企业使命(企业的使命和责任的区别)
专栏
2024-01-05 01:48
403
目录企业使命,企业的使命和责任的区别?
责任:应尽的义务;分内应做的事。一般说来,凡是与职务有关的、职务所要求的必须且应该付出的利益,便都因其更强调必须性、强制性、法规性而叫做责任。责任相对含有更重的“人情、道德”色彩,感性性质更重,主观性更强一点。
使命:派遣人去办事的命令,比喻重大的责任。使命相对含有更重的“命令、任务”色彩,理性性质更重,客观性更强一点。
京东的企业使命是什么?
京东企业文化
使 命:让生活变得简单快乐!
愿 景:成为全球最值得信赖的企业!
核心价值观:
客户为先:消费者、供应商、卖家;感恩、服务、成就
诚信:正直坦诚、勇于担当、信守诺言
团队:以人为本、大局为重、互信合作
创新:持续学习、不断改进、包容失败
激情:只做第一、享受工作、永不放弃
企业的使命价值观愿景?
【企业愿景(Corporate Vision),也称公司愿景(Company Vision)】 企业愿景又译企业远景,简称愿景(Vision),或译做远景、远见,在90年代盛行一时。 企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念(核心价值观、核心目的)和对未来的展望(未来10~30年的远大目标和对目标的生动描述)构成。 所谓愿景,由组织内部的成员所制订,藉由团队讨论,获得组织一致的共识,形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理,就是结合个人价值观与组织目的,透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲,建立团队,迈向组织成功,促使组织力量极大化发挥。 愿景形成后,组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述,以激发内部士气,并应落实为组织目标和行动方案,具体推动。 一般而言,企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标,作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中,许多杰出的企业大多具有一个特点,就是强调企业愿景的重要性,因为唯有借重愿景,才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增加组织生产力,达到顾客满意度的目标。 企业的愿景不只专属于企业负责人所有,企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识,透过制订愿景的过程,可使得愿景更有价值,企业更有竞争力。 企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指:根据企业现有阶段经营与管理发展的需要,对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应,及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道,以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态;和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任,使企业在计划/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg实行/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg评价/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。 【企业使命(Enterprise mission)】 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 企业在制定战略之前,必须先确定企业使命。 简单地理解,企业使命应该包含以下的含义: (1)企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由,也就是说,是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”,还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”,如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确,或者连自己都不能有效说服,企业的经营问题就大了,也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样,经常问问自己“我为什么活着”的道理一样,企业的经营者们更应该了然于胸。 (2)企业使命是企业生产经营的哲学定位,也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等,它不是企业具体的战略目标,或者是抽象地存在,不一定表述为文字,但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位:我们经营的指导思想是什么?我们如何认识我们的事业?我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手?等等。 (3)企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象,诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等,在明确的形象定位指导下,企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点,而不会“朝三暮四”。 【企业价值观(value of the enterprise/Enterprise value/Enterprise management values/Corporat Values)】 对于任何一个企业而言,只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时,整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样,企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。 企业价值观,是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说,价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。 这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值,不仅取决于它对什么人有意义,而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业,当利润、效率与创新发生矛盾时,它会自然的选择后者,使利润、效率让位。同样,另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么,这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。 企业价值观简而言之,企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择,是为员工所接受的共同观念。 (1)价值观是企业所有员工共同持有的,而不是一两个人所有的。 (2)企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。 (3)企业价值观是长期积淀的产物,而不是突然产生的。 (4)企业价值观是有意识培育的结果,而不是自发产生的。 价值观是企业文化的核心。菲利浦·塞尔日利克说:“一个组织的建立,是靠决策者对价值观念的执着,也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字,也可能不是有意形成的。不论如何,组织中的领导者,必须善于推动、保护这些价值,若是只注意守成,那是会失败的。总之,组织的生存,其实就是价值观的维系,以及大家对价值观的认同。” 实际上,企业文化是以价值观为核心的,价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带;价值观是企业生存、发展的内在动力;价值观是企业行为规范制度的基础。 企业价值观是企业精神的灵魂,保证员工向统一目标前进。企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作,企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观,然后不断地检讨和讨论,使这些价值观永葆活力。事实上,这样做有助于大家统一思想,步调一致,促进发展。GE的严厉和它强调共有价值观,并非相互矛盾的事情,二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。 无数例子证明,企业价值观建设的成败,决定着企业的生死存亡.因而,成功的企业都很注重企业价值观的建设,并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观,价值观应该用具体的语言表示出来,而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。 例如,海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”,IBM提出“最佳服务精神”,把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。同时,不同的企业,其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示,避免雷同,要做到这点虽然很难,但应努力去做,使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征,能够把一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。
矿山企业愿景和使命的范文?
1、企业愿景:建设具有国际竞争力的安全高效一流矿井,建设成为一个能够立足国内、国际两个市场,能够在全球范围内拓展和配置资源,拥有安全经营生产能力。
2、企业使命:奉献绿色能源 创造幸福生活。坚持走新型工业化和循环经济发展道路,在企业发展的同时,始终把广大职工的根本利益放在首位,为广大职工谋取最大利益,让职工与企业共享发展成果,与企业一起成长。
环保公司使命和愿景?
使命
1.确保以具效率的方式进行环卫清洁业务
2.确保环卫的工作环境以及维持优质的工作水平
3.以和谐的方式持续增长环卫清洁业务
愿景
1. 要清洁,要健康,享受你的财富自由。
2. 绿色与生命共存,健康与财富共进。
3. 节能与清洁齐美,健康与财富共享。
4. 引领清洁新时尚,创造自由新生活。
5. 享财富自由,做世界健康清洁大使。
6. 我们的使命就是让您自由的呼吸纯净的空气。
7. 我们的财富需要健康,我们的健康需要清洁。
8. 引领清洁健康新时尚,缔造财富自由新企业。
9. 爱护环境,关注健康,创造财富,追求自由。
10. 从清洁健康之路踏上财富自由之路。
华为愿景和使命有什么区别?
华为公司愿景:丰富人们的沟通和生活。
华为公司的使命:
1、 华为的追求是实现客户的梦想。
2、 聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续 为客户创造最大价值
华为公司的核心价值观
1、以客户为中心。当确定了中心之后,才能够确定奋斗的方向,而这些客户不仅有华为本身的用户,也包含它的竞争的对手,因为只有这样才能够超越其他人,而不会一直是在追赶别人,才能获得整体的发展。
2、以奋斗者为本。它可以为人带来活力圆圈,也可以提供内在的动力,通俗一点的说就是以员工为本,提供比他们预期的报仇更好的待遇,从而能够创作更多的价值,因此在华为的管理中,让员工能够获得更多回报一直是他们研究的方向。
3、长期艰苦奋斗。修身是一个艰苦而且长期的过程,而要像获得好的效果,需要做好长期艰苦奋斗的准备,因为在某些时候人都会取得一些成绩,而当看到成绩后就沾沾自喜或停滞不前,那么很快就会被其他人所超越。
4、坚持自我批判。它可以让人修心,任何人都会有一些缺点,而且在工作中也会存在一些不足,那么坚持对自己的批判,是提高自己最好的方式之一,它可以改变人的惰性,并且激励人向前,也是华为再创业运动的基石。
公司的使命愿景和理念?
企业使命、愿景、核心价值观共同构成企业的战略定位。战略定位是企业所有人的最高精神追求,体现了企业发展的终极命题。
使命:我们的价值。
愿景:我们的价值“图像化”。
价值观:客户对我们的感受。
企业精神:员工对我们的感受。
一、使命明确了企业存在的基础,即所应承担的任务、存在的目的及意义。
1.使命阐述的是企业存在的根本意义或终极目的是什么问题。
企业存在的意义,肯定不在于企业本身,而是在于企业为其利益相关者提供什么价值。简言之,使命就是说企业是做什么的,甚至只做什么。
2.使命使我们能够循着指南针,而不是追着速度计前进。
找出一个能够激发兴趣的使命,做到透明,给员工话语权,这些做法在某种意义上来说是很符合实用主义的。
使命让员工明白工作的意义,透明让员工工作方向感不偏离。
发声的权利给员工,不仅给员工有存在感、价值感,也是集众人智慧——员工愿意提出建议和疑问,说明团队责任感、优化意识、发展目标都清晰。
3.使命使人有成就感的方法,是分享有关帮助客户解决问题而自豪的故事。
术业有专攻,我们认为简单的不能再简单的事情,对用户来说可能是天大的难题。把我们对世界那些好的影响、好的改变,直观/直接地展示给员工,这会极大地激发员工的工作积极性。
4.企业如何能让每个人的使命感得以发挥,是一个课题。
4.1让员工见识与客户/业务相关的大场面,以增强员工的使命感。
4.2让员工体会到面临大事件的危机感和使命感。这些感觉会使他们更加认真工作,且易被人接受,使所有人为之努力。
二、企业的愿景是企业未来十年的发展方向,是企业的中期发展目标。
愿景回答的是“企业奋斗目标是什么”的问题,是一个企业“为了更好地完成企业使命”,它“将成为一个什么样的企业”的问题。
1.企业愿景由两大要素组成——核心理念和未来蓝图。
1.1核心理念,就是企业努力要变成一个什么样的组织。
1.2未来的蓝图,就是企业努力要做成什么样的事。
2.企业愿景有三种类型。
2.1目标型愿景
沃尔玛在1990年时的企业愿景是:在2002年成为1250亿美元的公司。
索尼公司在1950年的企业愿景是:成为世界著名企业,改变全世界对日本产品的不良印象。
2.2挑战型愿景
耐克公司1960年的企业愿景是:制服阿迪达斯。
Honda1970年时的企业愿景是:我们要摧毁雅马哈。
2.3控制型愿景
GE在1980年时的企业愿景是:在我们从事的每一个行业,都成为第一名或第二名,我们将通过革命性的变革,既具有大公司的强势,又具有小公司的灵活精干。
3.愿景,本质上是一种从全局出发,着眼于长期价值的算法,帮助我们穿越未知的黑暗森林。它的描述也可以很丰富,很饱满。
例如,龙湖地产愿景:
3.1.成为最受尊重和信赖的领先的房地产企业
3.1.1最受尊重信赖3.1.1.1用户满意度全行业第一。3.1.1.2劳动生产率全行业第一(在全国前十大规模的开发商中)。3.1.1.3中国本土企业的管理水平标杆。3.1.1.4各个业态都有行业内受推崇的产品。3.1.1.5最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。3.1.1.6最具有企业家精神的职业经理人团队。
3.2领先
3.2.1市值在全国前三名。3.2.2.在60%以上的进入的城市中,占据市场第一名,或第二名。3.2.3项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中占据前三名。
4.企业需要设计宏大的愿景,让简单的工作与社会、人类进步等大主题相吻合,给团队灌输使命感——不是为公司工作,而是为改变某些方面而努力。
4.1愿景要有意义、可实现,切实地让员工感受到企业愿景可以“解决一个社会问题”——伟大的愿景一旦出现,大家就会舍弃琐碎的事情。
4.1.1将一个人的目标变成所有人的共同需求,能更大程度地激发人们的参与度、热情和持续力——对内,有跟员工息息相关的连接点;对外,有跟目标人群相连接的利益点。
设立关乎团队成员的宏大目标,吸引员工加入,转化为组织的杠杠资产——这是企业指数级增长的秘密。
指数型组织的核心是杠杆资产,而通过极低的资本来获得极大的收获,就需要让人们有一种参与感和责任感。
一旦人们认为这个宏大愿景与自己息息相关,并且会给自己带来正面利益,企业就成功了大半,社会认知力也将随之提升。
4.1.2个人充分发展、能产生知识进步和技术创新、不作恶,是美好组织的三个标准。
如果一份工作无法保证员工的幸福未来,使命感就是空话。
如果企业只是关心有没有拿到结果,对个人是否得到充分发展漠不关心,企业迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧,不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。
尤其是创业团队,除了一个非常明确的目标愿景,还要让所有成员很清晰这个愿景跟自己的关系,让他们畅想自己的未来价值,这样团队力量才有可能激发出来。
传达愿景的终极使命就是让员工相信这个可以实现,而且每个人都在这里有不可替代的作用,增强员工的自豪感和使命感。
传达期望和愿景的过程中多反馈实际达成的结果,让员工能切身感到为目标努力的意义。因为有了愿景,很多人甚至忘记眼前的苟且。
“如果你想造艘船,不要老催人去采木,忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。”
马斯克SpaceX被评为最受欢迎的公司,绝不是因为薪水高,其薪水与谷歌、微软相比,并没有优势,然而其太空愿景,却让很多精英心向往之。当我们有了巨大愿景的趋势,会有很多人前来相助。
4.1.3企业愿景不只是管理者的个人意志,最好是清晰具体、可视化、参与感强烈的共同目标,这样,才会撬动很多杠杆资产——追随者、认同者等高价值资源——企业的发展,不能只想着企业自身的利益,还要想着社会的利益,不然,企业可能走不长远。
通过愿景(有社会公允价值的)可以调动起社会的资源,产生杠杆效应。“杠杆资产”是发掘一切可利用资源,组织整合,可以切实解决用户痛点的行为链接。用户痛点可以是迫在眉睫的需求(具体化),也可以是强大愿景推动下的共鸣(精神化)。
不仅要解决社会痛点,也要让痛点者/用户参与其中——用户会觉得企业的发展无形有了一份自己的力量与价值感,也会有一份莫名的自豪感。
正如民宿网站通过房主提供服务赚取费用,扩大收益规模;房主通过民宿网站获得客户赚钱,客户通过民宿网站入住到自己想要住的房间,三赢,这种就是正确的商业模式。
没有一个东西是自己的资产,却让所有的资产都为自己挣钱——企业成为了游戏规则的制定者。
一个企业的发展也好,一个人的发展也好,一定要学会整合资源,以互利共赢的理念实现双赢的局面。
只有这样,越来越多的企业才会想跟你合作,越来越多的人才会想要帮助你。
三、价值观则是企业人衡量事物的标准,是企业发展的动力和内动力,指对组织中是非、好坏、善恶的重要性评价。
1.你认为理所当然的价值观,别人可不一定这么认为;每个人都有自己的尺度,有人“万物静观皆自得”,有人“日日花前常病酒”,有人“病树前头万木春”……
管理者要做的就是耐心地整合大家的价值观,让大家朝着一致的方向前进。
使命不可更改,愿景和价值观可适时更改。企业应每年应征集价值观案例,写入企业文化手册,进行宣导与文化的传承。
2.事业的成败在于所信奉的价值观。
价值观的重要性在于它们令我们所有的人员清晰地认识到:哪些行为是被期待的。
如果你是这家公司的领导者,却没有在这套价值观的指导下行动,你便很有可能被视为伪君子而遭受一定程度的批判。这句话的言下之意是:你将遭到来自各方的打压。
我们缺乏最重要的认同感,我们有的是不同的营销手段,我们缺乏一套标准的共同价值观,一套可以融入我们的语言体系、管理流程和员工雇用方式的价值观。它和决定战略的变量一样清晰有力。它是关于我们想成为谁、如何做以及成为怎样的公司的问题。
每个人内心都有一种叫做“价值感”的东西存在,如果你能让TA感到做这件事极度有意义,能够改变世界,推动人类进步,那么对于他来说,工作将不是工作,而是使命。念力高度,决定了很多事情和行为。
四、公司目标与愿景的关键在于有效地执行:领导者如何有效地将这些目标与愿景背后的可传授的观点传递至整个组织?
这个问题的答案在于如何使这些价值观、目标以及愿景成为企业基因的一部分。
挂在墙上的标语口号和愿景宣言毫无意义,有用的是信仰体系,是文化。无论是口号还是宣言,都必须能阐释出组织存在的真正意义与组织成员的日常状态。
其中,最为核心的内容是你们决心打造成什么样的企业。这是刻在骨子里的内容,你必须把这样的核心内容浓缩到几句话中。
我们必须把公司对于安全、质量以及效率、增长的理念不断去重复,并且利用各种机会去下沉,去塑造成企业基因,促进组织的发展。
我们应该去挖掘那些在事业初期或艰难时期所形成的使命感和紧迫感。随着事业的不断壮大,你必须要找到实实在在的方法去保证这些东西的活力。
最简单的一个方法就是持续谈论它们:
1.将它们嵌入你的指导原则,将它们用在效率评估报告书和员工的颁奖致辞中。
2.在每日计划表上添加“历史上的今天”。
3.当我们接纳新员工的时候,将企业的荣誉、重大事件“读”给他们听。
3.1入职培训要介绍我们的使命,进行详细的解释与举例说明。
3.2入职培训要介绍我们的愿景,解释其中的每一句、每一段。邀请每个新员工成为这一愿景的一分子,为他们解释对于个人来说这个愿景有何意义。
4.告知员工公司的艰难/至暗时刻。
5.参观公司的“历史博物馆”。
5.1特别困难的克服。5.2取得了新的突破。5.3获得阶段性的成果与胜仗记录下来,作为组织的激励案例,增强员工的认同感、工作的价值感;让员工知道以前走过的弯路,更容易让大家站在统一战线上。
6.尽可能在每一场会议上提出公司可传授的观点——反复阐述那些能带来盈利性增长的巨大可能性。
包括每次董事会议的第一项议程,便是大声朗读集团的愿景。这可以为接下来的讨论奠定基调。组织举行董事会议乃至其他每一次会议的原因,都是关注组织的愿景,实现组织的使命。
7.将员工涉及到的事情结果反馈给员工,会大幅提高员工成就感,正面反馈即使习以为常也要展示,这是对员工潜移默化地认可和鼓励。
即使结果不是很满意,会引起员工的挫败感,反而也更容易激发员工的责任感。给员工看到客户实实在在的反馈,同时更能激发员工对于组织愿景的理解。
这些做法帮助我们达到组织的“阐明”:
1.我们是谁?2.我们为什么而“战斗”?3.为什么我们还要为之奋斗?
就连邮件收发室的员工都要知道公司的计划是什么,以及自身在该计划中扮演什么角色。
要让竞争对手也不禁感慨:“我不知道你们做了什么,但是你们所做的都是我们无法做到的。”
如果一家公司能认真起草自己的愿景宣言,那这条宣言就能成为这家公司的北极星,为公司指引前进的方向。
总之,我们要与企业达成共识——不是为企业而奋斗,而是为自己而奋斗,奋斗的终点与企业要去的地方正好相同。
将挑战和未来具象化描述,把“如果你做A,你就会得到奖励B”改成“让我们一起来实现X,这样会在某些事情上多一个筹码和备选项。”
让工作有意义,这才是公司和管理者最应该做好的激励因素,其次才是钱财与地位声誉等,现在大多数公司都舍本逐末了。
向人才赋能(激发创造性和兴趣),比激励(事后的利息共享)更能提高组织的活力和发展潜力。
更多精彩内容,敬请参阅:管理的本质是什么?
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企业使命,企业的使命和责任的区别?
责任:应尽的义务;分内应做的事。一般说来,凡是与职务有关的、职务所要求的必须且应该付出的利益,便都因其更强调必须性、强制性、法规性而叫做责任。责任相对含有更重的“人情、道德”色彩,感性性质更重,主观性更强一点。
使命:派遣人去办事的命令,比喻重大的责任。使命相对含有更重的“命令、任务”色彩,理性性质更重,客观性更强一点。
京东的企业使命是什么?
京东企业文化
使 命:让生活变得简单快乐!
愿 景:成为全球最值得信赖的企业!
核心价值观:
客户为先:消费者、供应商、卖家;感恩、服务、成就
诚信:正直坦诚、勇于担当、信守诺言
团队:以人为本、大局为重、互信合作
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激情:只做第一、享受工作、永不放弃
企业的使命价值观愿景?
【企业愿景(Corporate Vision),也称公司愿景(Company Vision)】 企业愿景又译企业远景,简称愿景(Vision),或译做远景、远见,在90年代盛行一时。 企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念(核心价值观、核心目的)和对未来的展望(未来10~30年的远大目标和对目标的生动描述)构成。 所谓愿景,由组织内部的成员所制订,藉由团队讨论,获得组织一致的共识,形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理,就是结合个人价值观与组织目的,透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲,建立团队,迈向组织成功,促使组织力量极大化发挥。 愿景形成后,组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述,以激发内部士气,并应落实为组织目标和行动方案,具体推动。 一般而言,企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标,作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中,许多杰出的企业大多具有一个特点,就是强调企业愿景的重要性,因为唯有借重愿景,才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增加组织生产力,达到顾客满意度的目标。 企业的愿景不只专属于企业负责人所有,企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识,透过制订愿景的过程,可使得愿景更有价值,企业更有竞争力。 企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指:根据企业现有阶段经营与管理发展的需要,对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应,及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道,以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态;和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任,使企业在计划/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg实行/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg评价/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg/uploads/title/20231129/65673602319e3.jpg反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。 【企业使命(Enterprise mission)】 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 企业在制定战略之前,必须先确定企业使命。 简单地理解,企业使命应该包含以下的含义: (1)企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由,也就是说,是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”,还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”,如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确,或者连自己都不能有效说服,企业的经营问题就大了,也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样,经常问问自己“我为什么活着”的道理一样,企业的经营者们更应该了然于胸。 (2)企业使命是企业生产经营的哲学定位,也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等,它不是企业具体的战略目标,或者是抽象地存在,不一定表述为文字,但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位:我们经营的指导思想是什么?我们如何认识我们的事业?我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手?等等。 (3)企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象,诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等,在明确的形象定位指导下,企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点,而不会“朝三暮四”。 【企业价值观(value of the enterprise/Enterprise value/Enterprise management values/Corporat Values)】 对于任何一个企业而言,只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时,整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样,企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。 企业价值观,是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说,价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。 这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值,不仅取决于它对什么人有意义,而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业,当利润、效率与创新发生矛盾时,它会自然的选择后者,使利润、效率让位。同样,另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么,这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。 企业价值观简而言之,企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择,是为员工所接受的共同观念。 (1)价值观是企业所有员工共同持有的,而不是一两个人所有的。 (2)企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。 (3)企业价值观是长期积淀的产物,而不是突然产生的。 (4)企业价值观是有意识培育的结果,而不是自发产生的。 价值观是企业文化的核心。菲利浦·塞尔日利克说:“一个组织的建立,是靠决策者对价值观念的执着,也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字,也可能不是有意形成的。不论如何,组织中的领导者,必须善于推动、保护这些价值,若是只注意守成,那是会失败的。总之,组织的生存,其实就是价值观的维系,以及大家对价值观的认同。” 实际上,企业文化是以价值观为核心的,价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带;价值观是企业生存、发展的内在动力;价值观是企业行为规范制度的基础。 企业价值观是企业精神的灵魂,保证员工向统一目标前进。企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作,企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观,然后不断地检讨和讨论,使这些价值观永葆活力。事实上,这样做有助于大家统一思想,步调一致,促进发展。GE的严厉和它强调共有价值观,并非相互矛盾的事情,二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。 无数例子证明,企业价值观建设的成败,决定着企业的生死存亡.因而,成功的企业都很注重企业价值观的建设,并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观,价值观应该用具体的语言表示出来,而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。 例如,海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”,IBM提出“最佳服务精神”,把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。同时,不同的企业,其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示,避免雷同,要做到这点虽然很难,但应努力去做,使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征,能够把一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。
矿山企业愿景和使命的范文?
1、企业愿景:建设具有国际竞争力的安全高效一流矿井,建设成为一个能够立足国内、国际两个市场,能够在全球范围内拓展和配置资源,拥有安全经营生产能力。
2、企业使命:奉献绿色能源 创造幸福生活。坚持走新型工业化和循环经济发展道路,在企业发展的同时,始终把广大职工的根本利益放在首位,为广大职工谋取最大利益,让职工与企业共享发展成果,与企业一起成长。
环保公司使命和愿景?
使命
1.确保以具效率的方式进行环卫清洁业务
2.确保环卫的工作环境以及维持优质的工作水平
3.以和谐的方式持续增长环卫清洁业务
愿景
1. 要清洁,要健康,享受你的财富自由。
2. 绿色与生命共存,健康与财富共进。
3. 节能与清洁齐美,健康与财富共享。
4. 引领清洁新时尚,创造自由新生活。
5. 享财富自由,做世界健康清洁大使。
6. 我们的使命就是让您自由的呼吸纯净的空气。
7. 我们的财富需要健康,我们的健康需要清洁。
8. 引领清洁健康新时尚,缔造财富自由新企业。
9. 爱护环境,关注健康,创造财富,追求自由。
10. 从清洁健康之路踏上财富自由之路。
华为愿景和使命有什么区别?
华为公司愿景:丰富人们的沟通和生活。
华为公司的使命:
1、 华为的追求是实现客户的梦想。
2、 聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续 为客户创造最大价值
华为公司的核心价值观
1、以客户为中心。当确定了中心之后,才能够确定奋斗的方向,而这些客户不仅有华为本身的用户,也包含它的竞争的对手,因为只有这样才能够超越其他人,而不会一直是在追赶别人,才能获得整体的发展。
2、以奋斗者为本。它可以为人带来活力圆圈,也可以提供内在的动力,通俗一点的说就是以员工为本,提供比他们预期的报仇更好的待遇,从而能够创作更多的价值,因此在华为的管理中,让员工能够获得更多回报一直是他们研究的方向。
3、长期艰苦奋斗。修身是一个艰苦而且长期的过程,而要像获得好的效果,需要做好长期艰苦奋斗的准备,因为在某些时候人都会取得一些成绩,而当看到成绩后就沾沾自喜或停滞不前,那么很快就会被其他人所超越。
4、坚持自我批判。它可以让人修心,任何人都会有一些缺点,而且在工作中也会存在一些不足,那么坚持对自己的批判,是提高自己最好的方式之一,它可以改变人的惰性,并且激励人向前,也是华为再创业运动的基石。
公司的使命愿景和理念?
企业使命、愿景、核心价值观共同构成企业的战略定位。战略定位是企业所有人的最高精神追求,体现了企业发展的终极命题。
使命:我们的价值。
愿景:我们的价值“图像化”。
价值观:客户对我们的感受。
企业精神:员工对我们的感受。
一、使命明确了企业存在的基础,即所应承担的任务、存在的目的及意义。
1.使命阐述的是企业存在的根本意义或终极目的是什么问题。
企业存在的意义,肯定不在于企业本身,而是在于企业为其利益相关者提供什么价值。简言之,使命就是说企业是做什么的,甚至只做什么。
2.使命使我们能够循着指南针,而不是追着速度计前进。
找出一个能够激发兴趣的使命,做到透明,给员工话语权,这些做法在某种意义上来说是很符合实用主义的。
使命让员工明白工作的意义,透明让员工工作方向感不偏离。
发声的权利给员工,不仅给员工有存在感、价值感,也是集众人智慧——员工愿意提出建议和疑问,说明团队责任感、优化意识、发展目标都清晰。
3.使命使人有成就感的方法,是分享有关帮助客户解决问题而自豪的故事。
术业有专攻,我们认为简单的不能再简单的事情,对用户来说可能是天大的难题。把我们对世界那些好的影响、好的改变,直观/直接地展示给员工,这会极大地激发员工的工作积极性。
4.企业如何能让每个人的使命感得以发挥,是一个课题。
4.1让员工见识与客户/业务相关的大场面,以增强员工的使命感。
4.2让员工体会到面临大事件的危机感和使命感。这些感觉会使他们更加认真工作,且易被人接受,使所有人为之努力。
二、企业的愿景是企业未来十年的发展方向,是企业的中期发展目标。
愿景回答的是“企业奋斗目标是什么”的问题,是一个企业“为了更好地完成企业使命”,它“将成为一个什么样的企业”的问题。
1.企业愿景由两大要素组成——核心理念和未来蓝图。
1.1核心理念,就是企业努力要变成一个什么样的组织。
1.2未来的蓝图,就是企业努力要做成什么样的事。
2.企业愿景有三种类型。
2.1目标型愿景
沃尔玛在1990年时的企业愿景是:在2002年成为1250亿美元的公司。
索尼公司在1950年的企业愿景是:成为世界著名企业,改变全世界对日本产品的不良印象。
2.2挑战型愿景
耐克公司1960年的企业愿景是:制服阿迪达斯。
Honda1970年时的企业愿景是:我们要摧毁雅马哈。
2.3控制型愿景
GE在1980年时的企业愿景是:在我们从事的每一个行业,都成为第一名或第二名,我们将通过革命性的变革,既具有大公司的强势,又具有小公司的灵活精干。
3.愿景,本质上是一种从全局出发,着眼于长期价值的算法,帮助我们穿越未知的黑暗森林。它的描述也可以很丰富,很饱满。
例如,龙湖地产愿景:
3.1.成为最受尊重和信赖的领先的房地产企业
3.1.1最受尊重信赖3.1.1.1用户满意度全行业第一。3.1.1.2劳动生产率全行业第一(在全国前十大规模的开发商中)。3.1.1.3中国本土企业的管理水平标杆。3.1.1.4各个业态都有行业内受推崇的产品。3.1.1.5最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。3.1.1.6最具有企业家精神的职业经理人团队。
3.2领先
3.2.1市值在全国前三名。3.2.2.在60%以上的进入的城市中,占据市场第一名,或第二名。3.2.3项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中占据前三名。
4.企业需要设计宏大的愿景,让简单的工作与社会、人类进步等大主题相吻合,给团队灌输使命感——不是为公司工作,而是为改变某些方面而努力。
4.1愿景要有意义、可实现,切实地让员工感受到企业愿景可以“解决一个社会问题”——伟大的愿景一旦出现,大家就会舍弃琐碎的事情。
4.1.1将一个人的目标变成所有人的共同需求,能更大程度地激发人们的参与度、热情和持续力——对内,有跟员工息息相关的连接点;对外,有跟目标人群相连接的利益点。
设立关乎团队成员的宏大目标,吸引员工加入,转化为组织的杠杠资产——这是企业指数级增长的秘密。
指数型组织的核心是杠杆资产,而通过极低的资本来获得极大的收获,就需要让人们有一种参与感和责任感。
一旦人们认为这个宏大愿景与自己息息相关,并且会给自己带来正面利益,企业就成功了大半,社会认知力也将随之提升。
4.1.2个人充分发展、能产生知识进步和技术创新、不作恶,是美好组织的三个标准。
如果一份工作无法保证员工的幸福未来,使命感就是空话。
如果企业只是关心有没有拿到结果,对个人是否得到充分发展漠不关心,企业迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧,不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。
尤其是创业团队,除了一个非常明确的目标愿景,还要让所有成员很清晰这个愿景跟自己的关系,让他们畅想自己的未来价值,这样团队力量才有可能激发出来。
传达愿景的终极使命就是让员工相信这个可以实现,而且每个人都在这里有不可替代的作用,增强员工的自豪感和使命感。
传达期望和愿景的过程中多反馈实际达成的结果,让员工能切身感到为目标努力的意义。因为有了愿景,很多人甚至忘记眼前的苟且。
“如果你想造艘船,不要老催人去采木,忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。”
马斯克SpaceX被评为最受欢迎的公司,绝不是因为薪水高,其薪水与谷歌、微软相比,并没有优势,然而其太空愿景,却让很多精英心向往之。当我们有了巨大愿景的趋势,会有很多人前来相助。
4.1.3企业愿景不只是管理者的个人意志,最好是清晰具体、可视化、参与感强烈的共同目标,这样,才会撬动很多杠杆资产——追随者、认同者等高价值资源——企业的发展,不能只想着企业自身的利益,还要想着社会的利益,不然,企业可能走不长远。
通过愿景(有社会公允价值的)可以调动起社会的资源,产生杠杆效应。“杠杆资产”是发掘一切可利用资源,组织整合,可以切实解决用户痛点的行为链接。用户痛点可以是迫在眉睫的需求(具体化),也可以是强大愿景推动下的共鸣(精神化)。
不仅要解决社会痛点,也要让痛点者/用户参与其中——用户会觉得企业的发展无形有了一份自己的力量与价值感,也会有一份莫名的自豪感。
正如民宿网站通过房主提供服务赚取费用,扩大收益规模;房主通过民宿网站获得客户赚钱,客户通过民宿网站入住到自己想要住的房间,三赢,这种就是正确的商业模式。
没有一个东西是自己的资产,却让所有的资产都为自己挣钱——企业成为了游戏规则的制定者。
一个企业的发展也好,一个人的发展也好,一定要学会整合资源,以互利共赢的理念实现双赢的局面。
只有这样,越来越多的企业才会想跟你合作,越来越多的人才会想要帮助你。
三、价值观则是企业人衡量事物的标准,是企业发展的动力和内动力,指对组织中是非、好坏、善恶的重要性评价。
1.你认为理所当然的价值观,别人可不一定这么认为;每个人都有自己的尺度,有人“万物静观皆自得”,有人“日日花前常病酒”,有人“病树前头万木春”……
管理者要做的就是耐心地整合大家的价值观,让大家朝着一致的方向前进。
使命不可更改,愿景和价值观可适时更改。企业应每年应征集价值观案例,写入企业文化手册,进行宣导与文化的传承。
2.事业的成败在于所信奉的价值观。
价值观的重要性在于它们令我们所有的人员清晰地认识到:哪些行为是被期待的。
如果你是这家公司的领导者,却没有在这套价值观的指导下行动,你便很有可能被视为伪君子而遭受一定程度的批判。这句话的言下之意是:你将遭到来自各方的打压。
我们缺乏最重要的认同感,我们有的是不同的营销手段,我们缺乏一套标准的共同价值观,一套可以融入我们的语言体系、管理流程和员工雇用方式的价值观。它和决定战略的变量一样清晰有力。它是关于我们想成为谁、如何做以及成为怎样的公司的问题。
每个人内心都有一种叫做“价值感”的东西存在,如果你能让TA感到做这件事极度有意义,能够改变世界,推动人类进步,那么对于他来说,工作将不是工作,而是使命。念力高度,决定了很多事情和行为。
四、公司目标与愿景的关键在于有效地执行:领导者如何有效地将这些目标与愿景背后的可传授的观点传递至整个组织?
这个问题的答案在于如何使这些价值观、目标以及愿景成为企业基因的一部分。
挂在墙上的标语口号和愿景宣言毫无意义,有用的是信仰体系,是文化。无论是口号还是宣言,都必须能阐释出组织存在的真正意义与组织成员的日常状态。
其中,最为核心的内容是你们决心打造成什么样的企业。这是刻在骨子里的内容,你必须把这样的核心内容浓缩到几句话中。
我们必须把公司对于安全、质量以及效率、增长的理念不断去重复,并且利用各种机会去下沉,去塑造成企业基因,促进组织的发展。
我们应该去挖掘那些在事业初期或艰难时期所形成的使命感和紧迫感。随着事业的不断壮大,你必须要找到实实在在的方法去保证这些东西的活力。
最简单的一个方法就是持续谈论它们:
1.将它们嵌入你的指导原则,将它们用在效率评估报告书和员工的颁奖致辞中。
2.在每日计划表上添加“历史上的今天”。
3.当我们接纳新员工的时候,将企业的荣誉、重大事件“读”给他们听。
3.1入职培训要介绍我们的使命,进行详细的解释与举例说明。
3.2入职培训要介绍我们的愿景,解释其中的每一句、每一段。邀请每个新员工成为这一愿景的一分子,为他们解释对于个人来说这个愿景有何意义。
4.告知员工公司的艰难/至暗时刻。
5.参观公司的“历史博物馆”。
5.1特别困难的克服。5.2取得了新的突破。5.3获得阶段性的成果与胜仗记录下来,作为组织的激励案例,增强员工的认同感、工作的价值感;让员工知道以前走过的弯路,更容易让大家站在统一战线上。
6.尽可能在每一场会议上提出公司可传授的观点——反复阐述那些能带来盈利性增长的巨大可能性。
包括每次董事会议的第一项议程,便是大声朗读集团的愿景。这可以为接下来的讨论奠定基调。组织举行董事会议乃至其他每一次会议的原因,都是关注组织的愿景,实现组织的使命。
7.将员工涉及到的事情结果反馈给员工,会大幅提高员工成就感,正面反馈即使习以为常也要展示,这是对员工潜移默化地认可和鼓励。
即使结果不是很满意,会引起员工的挫败感,反而也更容易激发员工的责任感。给员工看到客户实实在在的反馈,同时更能激发员工对于组织愿景的理解。
这些做法帮助我们达到组织的“阐明”:
1.我们是谁?2.我们为什么而“战斗”?3.为什么我们还要为之奋斗?
就连邮件收发室的员工都要知道公司的计划是什么,以及自身在该计划中扮演什么角色。
要让竞争对手也不禁感慨:“我不知道你们做了什么,但是你们所做的都是我们无法做到的。”
如果一家公司能认真起草自己的愿景宣言,那这条宣言就能成为这家公司的北极星,为公司指引前进的方向。
总之,我们要与企业达成共识——不是为企业而奋斗,而是为自己而奋斗,奋斗的终点与企业要去的地方正好相同。
将挑战和未来具象化描述,把“如果你做A,你就会得到奖励B”改成“让我们一起来实现X,这样会在某些事情上多一个筹码和备选项。”
让工作有意义,这才是公司和管理者最应该做好的激励因素,其次才是钱财与地位声誉等,现在大多数公司都舍本逐末了。
向人才赋能(激发创造性和兴趣),比激励(事后的利息共享)更能提高组织的活力和发展潜力。
更多精彩内容,敬请参阅:管理的本质是什么?
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