产品经理考核指标(一般公司绩效考核里面的都有系数)
专栏
2023-12-17 10:15
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目录- 产品经理考核指标,一般公司绩效考核里面的都有系数?
- 当考核指标下达不能完成时怎么办?
- BSC绩效考核指标是什么?
- 你是如何制定下属的绩效考核?
- 销售指标怎么定?
- 工作的主动性可从哪几个程度去评价?
- 快递kpi考核三大指标?
产品经理考核指标,一般公司绩效考核里面的都有系数?
绩效考核系数涉及到两个方面,即纵向考核系数和横向考核系数的设定两部分。
1、纵向考核系数设定
部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责,他的岗位工资发放系数很明显,A岗位工资发放系数=部门考核系数(一般而言,部门考核系数就是负责人的考核系数,当然也有负责人还承担一些个人指标(比如员工流失率、任职资格达标率等),那就变为A岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数)。
如果该部门有分组、组下边有班,是否还会是相乘的关系,就需要另行考虑,B员工的绩效工资发放系数=B个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数,我认为是不可取的,因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低,员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差,从而B员工岗位工资发放系数会很低,对员工的士气是一种打击,建议考核系数采用分权重相加,再乘以员工指标业绩,或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。
2、横向考核系数设定
具体到某位员工C,他的关键指标可能有多项,比方C1、C2、C3,C的绩效分数=(C1分值﹢C2分值﹢C3分值)×C1考核系数×C2考核系数×C3考核系数×部门考核系数T。有很多HR经理可能认为C的绩效分值= [C1分值×C1考核系数﹢C2分值×C2考核系数﹢C3分值×C3考核系数] ×部门考核系数T,C1考核系数﹢C2考核系数﹢C3考核系数=1。我不能说后者就是错的,但是后者往往导致员工工作抓大放小,起不到全面提高工作水平的作用,个人目标与组织目标相背离。而前者是累乘的关系,各项都好就会更好;有一项差的话绩效成绩就不会太好;如果好几项分值都较差的话会更差,所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。
C1、C2、C3三项工作的完成大多数都是由员工独自负责的,所以,只要员工方法得当,积极努力,是可以跳起来吃到葡萄的,前提是绩效目标设置合理。其实累乘法和分权重相加法都是一种管控手段和方式,旨在督促员工不要荒废任何一项工作;而分权重相加通过权重的设计其实传达了公司对某些业务的重视程度是不同的,理论上员工会优先完成权重高的业务绩效目标。
我认为考核员工的各个指标相关性较强的情况下,工资发放系数可以采用累乘法,因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映,只要按要求努力工作就会有成果;而如果各项工作相关性不高,应该采取分权重相加的方法,因为各项工作相关性差,影响因素不一样,如果累乘会因某一项工作结果的不理想造成整体绩效更差,但是不一定是员工个人的问题。
所以,员工各项工作考核指标相关性强,说明影响因素类似,只要员工努力就会有所表现,如果单项工作绩效差,只会是员工的问题,可以采取累乘法;但是如果员工各项工作考核指标相关性差,则说明各项工作的影响因素不同、多样,员工努力也许还不一定保证每一项工作都很好的完成,所以应该采用分权重相加方法,即在肯定员工努力的情况下合适的判定绩效。
3、部门(团队)系数挂钩的方式
以上两个部分解决了用什么样的方式发放绩效工资更加具有激励性,下面我就单讲一下当个人考核系数与部门考核系数(班、组或团队等)挂钩的时候的一些方法:
1)实际成绩。这种是最常见的,就是以部门(班、组或团队等)的实际考核成绩变换为考核系数与个人业绩挂钩。即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*部门考核系数,这种方式是最为简单的,但是往往使部门领导只往内看,而不向外看(顾及其他部门),这不符合以客户为中心的流程化的要求,会造成部门间协调配合不顺畅,不能提高效率。
2)与其他部门业绩挂钩。这种方式考虑了以上问题,即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*(部门考核分数/所有部门考核平均分),这种方式会使部门间形成竞争,能够激活一潭死水。当然这里面会存在一个问题,就是业务部门往往会大开大合,考核系数有时候会1.4,有时候会0.8,;而职能部门会比较稳当,往往在1.0上下徘徊。这时,在应用的时候可以加一个领导调节系数,即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*(部门考核分数/所有部门考核平均分)*领导调节系数。领导调节系数是需要领导对各部门的实际工作情况,还有市场情况、竞争对手以及行业发展状况等综合评估后补调的一个系数,系数范围一般为(0.8/uploads/title/20231203/656c2653275cb.jpg1.2),这时考虑的就是大环境,不是说我好就行了,而是大家都好,我是不是最好。比如2009年房地产业发展很快,本公司的发展是不是能够达到平均发展速度以上就需要慎重考虑一下。
3)总额控制法。这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略,即对人力成本控制到位。比如一个企业的后厨部,个人业绩考核不是太好量化或评定,所以企业会对部门进行考核,奖金直接需要部门进行二次分配,公司人力资源部不太会干涉。这时,基本上分配模式是,员工绩效工资=部门绩效工资总额*(该岗位工资*个人绩效考核系数/ 所有人岗位工资乘各自绩效考核系数之和)
当考核指标下达不能完成时怎么办?
这个问题是基层单位经常遇到的实际情况。上级主管部门年初下达的考核指标,如果本单位行政班子严格执行了上级部门的工作部署,并未在工作实践中有过失的,而仍不能达标的,可以向上级如实报告并申诉,求得调低目标结果。如果不行,则作出恰当自评,待由上级部门专核定论。
BSC绩效考核指标是什么?
1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time/uploads/title/20231203/656c2653275cb.jpgbased)。
2.BSC(Balance Score Card,平衡计分卡)是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标,利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评。
3.目标管理(Management by Objectives,简称MBO),是一种程序或过程,它使组织中的上级与下级一起协商,根据使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理三大要素1.明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈希望对你有帮助
你是如何制定下属的绩效考核?
谢谢邀请,很高兴回答这个问题
准确来时是如何做好员工的绩效管理,绩效考核只是绩效管理的其中一个环节,如果忽视另外四个环节,就做不好绩效考核,环环相扣。
绩效管理包含五个步骤:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效总结、绩效应用。
要做好员工的绩效考核就要从绩效计划开始,所谓绩效计划就是管理者共同制定工作目标和计划,不能单独某一方来定,是共同探讨出来的员工的工作努力目标。
那么员工的工作目标和计划是从哪里来呢?
一、员工的工作目标和计划是从部门的工作目标和计划中来;部门的工作目标和计划是从企业的年度经营目标和计划中来;意思就是公司要先好年度的工作目标和计划,部门管理根据公司的年度的工作目标和计划分解成部门的年度、季度、月度工作目标和计划,员工再根据部门的年度、季度、月度工作目标和计划分解成周工作计划或日工作计划。
在制定员工的工作目标和计划时要坚持SMART和PDCA原则,使制定的目标计划能得到落实和执行。
二、员工的工作目标和计划,除了结合部门的工作目标和计划外,还要根据员工工作职责制定出来,然后根据岗位职责制定绩效考核指标和标准。
所谓绩效考核指标:是指工作任务、工作行为、工作态度,工作业绩、工作成本等。比如:招聘达成率、销售达成率、客户投诉次数等属于考核指标。
所谓绩效考核标准:就是做这个考核指标要达到什么样的结果,什么时间完成。
比如:客户月度投诉次数小于等于3次。
综合上述,员工的绩效考核计划就能制定出来,再加上一些出勤率,执行力等,员工的一个绩效考核表就出来。
销售指标怎么定?
设定销售人员的KPI绩效考核指标主要在以下几方面:
1、销售任务完成率(实际完成销售收入/目标销售收入);
2、销售回款率(实际回款率/目标回款率);
3、新客户开发计划完成率(实际开发客户数/计划开发客户数);
4、新产品销售任务完成率(实际销售新产品收入/新产品销售目标收入);
5、销售价格控制率(实际销售价格/公司指导价)6、新进销售人员培养合格率(以新销售人员转正为标准)
工作的主动性可从哪几个程度去评价?
工作主动性的考核,评价指标如下:
1、对于挑战性工作,服从工作安排,能够迅速理解上级意图,制定出具体可操作的行动方案,并努力完成工作目标;标准:根据工作完成情况,给予加分评价每次5/uploads/title/20231203/656c2653275cb.jpg10分。
2、能够主动协助同事完成工作任务,不过分计较个人得失;标准:积极协助同事工作,每次加5分。
3、不服从工作分配;、标准:不服从分配,每次扣10分。
快递kpi考核三大指标?
kpi考核就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。kpi考核三大指标一般有:效益类指标,如资产盈利效率、盈利水平等;营运类指标,比如部门管理费用控制、市场份额等;组织类指标,例如满意度水平、服务效率等。 绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。
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- 产品经理考核指标,一般公司绩效考核里面的都有系数?
- 当考核指标下达不能完成时怎么办?
- BSC绩效考核指标是什么?
- 你是如何制定下属的绩效考核?
- 销售指标怎么定?
- 工作的主动性可从哪几个程度去评价?
- 快递kpi考核三大指标?
产品经理考核指标,一般公司绩效考核里面的都有系数?
绩效考核系数涉及到两个方面,即纵向考核系数和横向考核系数的设定两部分。
1、纵向考核系数设定
部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责,他的岗位工资发放系数很明显,A岗位工资发放系数=部门考核系数(一般而言,部门考核系数就是负责人的考核系数,当然也有负责人还承担一些个人指标(比如员工流失率、任职资格达标率等),那就变为A岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数)。
如果该部门有分组、组下边有班,是否还会是相乘的关系,就需要另行考虑,B员工的绩效工资发放系数=B个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数,我认为是不可取的,因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低,员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差,从而B员工岗位工资发放系数会很低,对员工的士气是一种打击,建议考核系数采用分权重相加,再乘以员工指标业绩,或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。
2、横向考核系数设定
具体到某位员工C,他的关键指标可能有多项,比方C1、C2、C3,C的绩效分数=(C1分值﹢C2分值﹢C3分值)×C1考核系数×C2考核系数×C3考核系数×部门考核系数T。有很多HR经理可能认为C的绩效分值= [C1分值×C1考核系数﹢C2分值×C2考核系数﹢C3分值×C3考核系数] ×部门考核系数T,C1考核系数﹢C2考核系数﹢C3考核系数=1。我不能说后者就是错的,但是后者往往导致员工工作抓大放小,起不到全面提高工作水平的作用,个人目标与组织目标相背离。而前者是累乘的关系,各项都好就会更好;有一项差的话绩效成绩就不会太好;如果好几项分值都较差的话会更差,所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。
C1、C2、C3三项工作的完成大多数都是由员工独自负责的,所以,只要员工方法得当,积极努力,是可以跳起来吃到葡萄的,前提是绩效目标设置合理。其实累乘法和分权重相加法都是一种管控手段和方式,旨在督促员工不要荒废任何一项工作;而分权重相加通过权重的设计其实传达了公司对某些业务的重视程度是不同的,理论上员工会优先完成权重高的业务绩效目标。
我认为考核员工的各个指标相关性较强的情况下,工资发放系数可以采用累乘法,因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映,只要按要求努力工作就会有成果;而如果各项工作相关性不高,应该采取分权重相加的方法,因为各项工作相关性差,影响因素不一样,如果累乘会因某一项工作结果的不理想造成整体绩效更差,但是不一定是员工个人的问题。
所以,员工各项工作考核指标相关性强,说明影响因素类似,只要员工努力就会有所表现,如果单项工作绩效差,只会是员工的问题,可以采取累乘法;但是如果员工各项工作考核指标相关性差,则说明各项工作的影响因素不同、多样,员工努力也许还不一定保证每一项工作都很好的完成,所以应该采用分权重相加方法,即在肯定员工努力的情况下合适的判定绩效。
3、部门(团队)系数挂钩的方式
以上两个部分解决了用什么样的方式发放绩效工资更加具有激励性,下面我就单讲一下当个人考核系数与部门考核系数(班、组或团队等)挂钩的时候的一些方法:
1)实际成绩。这种是最常见的,就是以部门(班、组或团队等)的实际考核成绩变换为考核系数与个人业绩挂钩。即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*部门考核系数,这种方式是最为简单的,但是往往使部门领导只往内看,而不向外看(顾及其他部门),这不符合以客户为中心的流程化的要求,会造成部门间协调配合不顺畅,不能提高效率。
2)与其他部门业绩挂钩。这种方式考虑了以上问题,即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*(部门考核分数/所有部门考核平均分),这种方式会使部门间形成竞争,能够激活一潭死水。当然这里面会存在一个问题,就是业务部门往往会大开大合,考核系数有时候会1.4,有时候会0.8,;而职能部门会比较稳当,往往在1.0上下徘徊。这时,在应用的时候可以加一个领导调节系数,即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*(部门考核分数/所有部门考核平均分)*领导调节系数。领导调节系数是需要领导对各部门的实际工作情况,还有市场情况、竞争对手以及行业发展状况等综合评估后补调的一个系数,系数范围一般为(0.8/uploads/title/20231203/656c2653275cb.jpg1.2),这时考虑的就是大环境,不是说我好就行了,而是大家都好,我是不是最好。比如2009年房地产业发展很快,本公司的发展是不是能够达到平均发展速度以上就需要慎重考虑一下。
3)总额控制法。这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略,即对人力成本控制到位。比如一个企业的后厨部,个人业绩考核不是太好量化或评定,所以企业会对部门进行考核,奖金直接需要部门进行二次分配,公司人力资源部不太会干涉。这时,基本上分配模式是,员工绩效工资=部门绩效工资总额*(该岗位工资*个人绩效考核系数/ 所有人岗位工资乘各自绩效考核系数之和)
当考核指标下达不能完成时怎么办?
这个问题是基层单位经常遇到的实际情况。上级主管部门年初下达的考核指标,如果本单位行政班子严格执行了上级部门的工作部署,并未在工作实践中有过失的,而仍不能达标的,可以向上级如实报告并申诉,求得调低目标结果。如果不行,则作出恰当自评,待由上级部门专核定论。
BSC绩效考核指标是什么?
1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time/uploads/title/20231203/656c2653275cb.jpgbased)。
2.BSC(Balance Score Card,平衡计分卡)是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标,利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评。
3.目标管理(Management by Objectives,简称MBO),是一种程序或过程,它使组织中的上级与下级一起协商,根据使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理三大要素1.明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈希望对你有帮助
你是如何制定下属的绩效考核?
谢谢邀请,很高兴回答这个问题
准确来时是如何做好员工的绩效管理,绩效考核只是绩效管理的其中一个环节,如果忽视另外四个环节,就做不好绩效考核,环环相扣。
绩效管理包含五个步骤:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效总结、绩效应用。
要做好员工的绩效考核就要从绩效计划开始,所谓绩效计划就是管理者共同制定工作目标和计划,不能单独某一方来定,是共同探讨出来的员工的工作努力目标。
那么员工的工作目标和计划是从哪里来呢?
一、员工的工作目标和计划是从部门的工作目标和计划中来;部门的工作目标和计划是从企业的年度经营目标和计划中来;意思就是公司要先好年度的工作目标和计划,部门管理根据公司的年度的工作目标和计划分解成部门的年度、季度、月度工作目标和计划,员工再根据部门的年度、季度、月度工作目标和计划分解成周工作计划或日工作计划。
在制定员工的工作目标和计划时要坚持SMART和PDCA原则,使制定的目标计划能得到落实和执行。
二、员工的工作目标和计划,除了结合部门的工作目标和计划外,还要根据员工工作职责制定出来,然后根据岗位职责制定绩效考核指标和标准。
所谓绩效考核指标:是指工作任务、工作行为、工作态度,工作业绩、工作成本等。
比如:招聘达成率、销售达成率、客户投诉次数等属于考核指标。
所谓绩效考核标准:就是做这个考核指标要达到什么样的结果,什么时间完成。
比如:客户月度投诉次数小于等于3次。
综合上述,员工的绩效考核计划就能制定出来,再加上一些出勤率,执行力等,员工的一个绩效考核表就出来。
销售指标怎么定?
设定销售人员的KPI绩效考核指标主要在以下几方面:
1、销售任务完成率(实际完成销售收入/目标销售收入);
2、销售回款率(实际回款率/目标回款率);
3、新客户开发计划完成率(实际开发客户数/计划开发客户数);
4、新产品销售任务完成率(实际销售新产品收入/新产品销售目标收入);
5、销售价格控制率(实际销售价格/公司指导价)6、新进销售人员培养合格率(以新销售人员转正为标准)
工作的主动性可从哪几个程度去评价?
工作主动性的考核,评价指标如下:
1、对于挑战性工作,服从工作安排,能够迅速理解上级意图,制定出具体可操作的行动方案,并努力完成工作目标;标准:根据工作完成情况,给予加分评价每次5/uploads/title/20231203/656c2653275cb.jpg10分。
2、能够主动协助同事完成工作任务,不过分计较个人得失;标准:积极协助同事工作,每次加5分。
3、不服从工作分配;、标准:不服从分配,每次扣10分。
快递kpi考核三大指标?
kpi考核就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。kpi考核三大指标一般有:效益类指标,如资产盈利效率、盈利水平等;营运类指标,比如部门管理费用控制、市场份额等;组织类指标,例如满意度水平、服务效率等。 绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。本站涵盖的内容、图片等数据系网络收集,部分未能与原作者取得联系。若涉及版权问题,请联系ynstorm@foxmail.com进行删除!