绩效管理体系(管理体系识别流程)
专栏
2024-03-29 17:39
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目录绩效管理体系,管理体系识别流程?
一、什么是过程
按照GB/T19000/uploads/title/20240101/659216adb5704.jpg2016标准上的定义,过程是利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。一个过程的输入通常是其他过程的输出,而一个过程的输出又通常是其他过程的输入。
从定义的字面上很难理解过程是什么,我们换个角度来看,组织在生产经营中过程是客观存在的,如出版社所涉及到的过程有采编过程、编辑过程、印刷过程、发行过程、评报过程、人员管理过程、资源管理过程、体系管理过程等;再如制造业企业所涉及到的过程有战略策划过程、体系改进过程、市场开发过程、合同管理过程、产品设计开发过程、设计更改过程、制造过程、采购过程、外包过程、物流管理过程、安装服务过程、生产设备管理过程、工装管理过程、计量设备管理过程、人员管理过程等,同时还不限于上述这些过程。可见,所谓过程就是组织的业务工作。
二、过程识别
通常质量管理体系过程分为三种,一是运行过程(顾客导向过程),二是管理过程,三是支持过程。运行过程是指其输入和输出均与外部顾客有关的过程。运行过程可实现组织增值,它需要管理过程和支持过程的支持。过程与过程之间的衔接、监控、支持等过程称之为管理过程。支持过程是支持运行过程功能的过程。
过程识别时,应以运行过程(顾客导向过程)为主线,如制造业组织应考虑从市场开发(顾客要求)到售后服务并获得顾客满意全过程中组织的业务工作,常见的有:市场开发、合同管理、产品实现策划、产品设计开发、制造过程设计开发、更改控制、采购管理、产品生产、产品交付、售后服务、顾客满意等过程。再识别支持过程,常见的有:文件管理、记录管理、人力资源管理、设备管理、工作环境管理、计量设备管理、知识管理等,最后识别管理过程,常见的有:沟通管理、目标和绩效管理、改进管理、内部审核、管理评审等。
三、单一过程要素
质量管理体系过程识别和分析
可见,单一过程的要素有输入源、输入、活动、输出、输出接收方以及控制和检查点,如采购过程,其输入源可能是生产部门、输入是采购需求、活动是采购、输出是到厂的物料、输出接收方可能是生产部门。
质量管理体系过程识别和分析
还是以采购过程为例,除前述5个要素外,还包括采购过程职责划分、采购过程所使用资源需求、采购流程(或程序)、采购过程的绩效(或测量项目)以及采购过程的风险和机遇以及应对措施的应用方面等要素。这里着重说明,过程绩效(或测量项目)是指该过程实现其目标的效果和效率,其是通过绩效指标来体现的。采购过程的绩效可能是入厂检验合格率与产品及时到货率等,这些绩效指标是根据组织的管理基础和所确定的过程目标来决定的。
四、过程分析的输出
其实,不论采用何种过程分析方法,过程分析的结果应是程序文件或作业指导书。
条线化管理模式是什么?
条线化管理是指企业以实现整体效益最⼤化为核⼼⽬标,按照所经营的产品、地区、客户等原则业务划分业务条线和职能条线,通过条线⾼效运作和协同,共同保障企业业务运作的管理⽅式。企业按条线组织经营和核算,实现经营管理的标准化和专业化,提⾼企业管理效率、提升专业化⽔平。
㈠以效益最⼤化为⽬标导向,实施条线化管理,提⾼管理效率和专业性
在条线化管理模式下,以客户或产品分类为基础,构建以垂直业务条线为主、横向职能条线为辅、纵横结合的垂直化组织架构,整合集中条线资源优势,加强业务条线、职能条线间横向联动和协同配合,业务条线、职能条线内不同层级机构⾼度分⼯合作,最终实现企业整体效益最⼤化。
各业务条线作为企业的经营中⼼和利润中⼼,在企业总部的统⼀领导下相对独⽴开展业务。各职能条线作为企业的成本中⼼,充分发挥业务⽀持保障和业务监控职能。通过对业务和职能实⾏条线化管理,实现从总部⾄基层组织的专业化经营和管理。
根据管理实际,在条线化整合的基础上,合理切分⾯向客户的业务前台、财务管理和风险控制为主的中台、负责⽀持保障的后台,理顺前中后台配合关系,业务和职能条线⾼效运作,有利于提升管控效率和业务运营效率,有利于加强⾼素质专业⼈员的配备和培养进⽽提升各条线的专业化⽔平。
㈡稳步推进七项基础⼯作,保障条线化管理顺畅运营
1、构建条线区分、前中后台⾼效协作的组织架构
实施条线化管理,改变以⾏政职能划分、管理效率低下的“⾦字塔”式⾏政组织架构,按照产品、客户划分业务条线和按照战略、财务、⼈⼒资源等职能划分职能条线,共同构建业务条线和职能条线⾼效协同的条线化组织架构。
2、建⽴授权合理、⾼效运⾏的权限分配体系
条线化管控模式下,从以往的层级授权和层级责任的模式,向横向层级和业务单元双向授权、双向责任体系的矩阵式模式过渡。明确各条线的责、权、利匹配关系,构建符合业务发展需要、符合风险监控要求、保障各条线各层级⾼效协同的权限分配体系,实现⽇常业务和职能⼯作的分⼯合理、责任明确、运营⾼效。
3、梳理和完善符合条线化管理模式需要的运营流程
以客户、产品细分为基础,根据业务条线和职能条线的拆解,重新定位不同条线、不同层级、不同单元的职能设置,明确前中后台的业务流转、⽀持保障⼯作内容及⼯作⽅式。以业务顺畅运营为基准,对业务流程、⽀持流程和管理流程进⾏重新梳理,构建适合条线化管理的流程管理体系。在业务流程重组优化中强调专业化管理,构建前、中、后台责任体系明确的产品服务模式。
4、建⽴条线化管理模式下的⾼效决策机制
在条线化管理模式下,根据责权利对等的原则、考虑风险控制,在合理的授权体系下,制定符合业务发展需要的⾼效的决策机制。以有效管控风险、提升决策效率为原则,构建总部对业务条线、职能条线重⼤事项的决策机制,同时,建⽴各条线内部、业务条线之间、职能条线之间、业务条线与职能条线之间的决策机制和沟通机制,保障各层级、各专业、各条线之间的⾼效决策和执⾏。
5、明确条线化管理模式下的汇报路线
条线化管控模式下,需建⽴垂直化组织架构下的新型⼯作报告制度,实⾏以纵向的业务条线“负责报告线”为主,横向的职能部门“报告线”为辅的双线报告路线。最终实现在发挥下级业务单元经营积极性和主动性的同时,也保持总部对各级机构的监管和指导,增强对下属机构的管理和控制能⼒。
6、制定⾼度市场化的绩效考核体系
各业务条线作为相对独⽴的经营中⼼和利润中⼼统⼀核算,在条线内统⼀配置⼈、财、物等资源,承担经营责任,确保经营⽬标的实现。实⾏纵向的业务计划管理和财务预算管理,使业务部门成为综合经营计划考核的客体,实施分部门预算管理,将⾏政划分模式下的“块块”考核为主向“条块结合”的考核转变,最终实现“条条”考核,实现对各条线的垂直考核。
7、实现符合条线化管理需要的⼈员配套
条线化管理模式下,从业务条线、职能条线⽇常运营管理需要出发,结合前中后台的职责定位,重新梳理配套各条线、各层级、各专业、各岗位⼈员,确保⼈员素质能⼒能够胜任条线化管理模式下业务和职能运营需要。
人力资源管理体系的管理体系?
体系
体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体:如工业体系、思想体系等。关于体系,往大里说,总宇宙是一个体系,各个星系是一个体系。往小里说,社会是一个体系,人文是一个体系,宗教是一个体系,甚至每一学科及其内含的各分支均是一个体系,一人、一草、一字、一微尘,也是一个体系。大体系里含有无穷无尽的小体系,小体系里含有无尽无量的、可以无穷深入的更小的体系。众多的小体系,构成了一个大体系以至于总体系。总则为一,化则无穷,反之亦然,这就是体系。
一、企业管理体系
企业管理体系,是企业组织制度和企业管理制度的总称,主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。
企业管理体系的内容
1、战略目标、经营理念
就是向员工、消费者和市场亮明身份:“我是谁?我是干什么的?”让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。所以战略目标和经营理念是企业规范的化管理的第一个组成部分。
2、程序流程、表格设计
一个现代化企业先考虑流程后考虑部门,流程比部门更重要,流程大于部门。流程的作用是:把企业日常工作过程做一个良好的设计,使常规性的工作能够有条不紊,使突发性的工作能够未雨绸缪。
表格设计的作用是:帮助企业把日常工作做的更加清晰规范,因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的设计和规范,能够为企业信息化和数字化管理打下非常良好的基础。
3、组织结构、功能模块
明确企业的核心业务流程,核心业务流程确定后,就能够推算出企业需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。组织结构确定之后,又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。
4、部门岗位、权责价值
部门岗位的权责分析的规范。企业应对部门和岗位权责、员工的任职进行准确、实用和规范地描述。企业的持续发展必须靠“法治”的管理系统,靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。
岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值,对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。也是岗位工资及其他待遇的标准基础。因此,企业的岗位描述具有良好的授权的功能。任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
5、规章制度、纪律规范
企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度不是越多越好,但有一个前提,制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥动的刀,没有员工违反它时,制度似乎并不发挥作用,但是只要有人违反,那就必须有过必罚、有罪必惩。
6、管理控制、决策支持
在日常工作中有多少需要控制的模块?
在每一个控制的模块里有多少个控制点?
每一个控制点信息反馈的频率是多少?
这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的?
只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。一个管理者必须思路清晰,谋定而后动。在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。
人力资源管理体系
人力资源管理体系是指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系,包括薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等。
基本思路
在人力资源管理体系的设计中,我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心内容,建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。主要包括:[1]
第一板块 战略板块
紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求,规划人力资源体系,使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容,并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块 业绩管理板块
建立以工作分析为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心,以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评,核心是激励,目标是改善。
第三板块 员工发展板块
企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容,员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养,运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法,不断提升员工队伍的整体素质。
体系内容
人力资源管理是对人这类资源的综合管理。包括审查,培训等。
第一人力资源战略规划
第二 开展工作分析
1、流程再造
对企业现有的流程进行分析,架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造
建立新的组织和岗位体系,形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。
第三,构建系统的关键业绩指标(KPI)体系
首先,确定公司级的关键业绩指标(KPI);
其次,确定部门级的关键业绩指标(KPI);
最终,确定每一个岗位的关键业绩指标(KPI)。
第四,构建科学合理的绩效管理体系
“科学”是指符合人力资源管理的基本原理,“合理”是指符合企业业务及管理的实际,具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果,也重视完成工作的过程,把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五,薪酬变革,建立以绩效为导向的有效的激励机制
考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括:
1、薪酬激励:考评结果与绩效工资、奖金挂钩,绩效表现决定薪酬水平;
2、晋升激励:考评结果是职位晋升的依据,绩效考评与人事管理联动;
3、发展机会激励:考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合,拓展绩效激励的空间和形式,丰富激励内容。
第六,建立完善的招募甄选体系
第七,建立完善的员工培训开发体系
第八,完善人力资源管理制度
六大管理体系建设?
第一,学科体系建设。对标国际国内的领先机构,创建“国内顶尖、国际一流”的哲学社会科学研究的国家队。
第二,学术体系。借鉴国际学术的经验,丰富哲学社会科学基础理论,梳理出一套可行、可知、可用的学术语言,使得的成果不仅仅在哲学社科界形成学术传承,而且能够指导实践,发挥咨政建言的作用。
第三,话语体系。要全方位提升学术影响力、决策影响力、社会影响力和国际影响力。防止“短平快”学术成果;探索基础研究与对策研究有机结合的发展路径;增强社会发声的意识,在流媒体时代,发挥引领作用;尤其是在在国际上发声,参与国际议题的设置、抢占国际话语权。
第四,培养教育体系。以教材体系建设为突破口,以社科院大学为基地,联合国内相关机构的学者,鼓励社科院的学者领衔或者参与教材的编写,探索“一流”学科的建设路径,充分彰显社科院办学的特色。逐步提高本科生保研的比例,探索本硕博连读的机制;鼓励大牌学者给本科生授课,进一步完善本科生指导制度;强化研究生的中期考核和毕业考核,提高质量水平。
第五,评价体系。切实履行“制定标准、组织评价、检查监督、保证质量”的评价定位不断完善哲学社会科学评价体系和评价标准,增强学术评价的权威性和影响力,使学术评价和科研诚信管理成为发挥“软实力”的重要阵地。探索哲学 科学评价理论体系,组织撰写评价学的系列教材,做好研究生的培养工作。继续完善哲学社会科学期刊评价和智库评价指标体系,定期发布相关评价研究报告,参与相关国家标准体系的研究,加强国际学术评价界的交流。探索哲学社会科学成果评价、人才评价体系,推动第三方评估,积极承接国家的公共政策评价项目,充分发挥在评价领域的先导作用。
第六,人才体系建设。按照规划,根据高质量发展的要求,创新社科人才管理体制机制,优化社科人才成长环境。发挥头部学者的引领示范作用,培养更多的社科“大家”。帮助中青年学者选好研究主题,做好职业规划,持之以恒,有序发展。特别是,要重视对新生代学者的培养,加大奖励力度,关心他们的基本生活,全方位地帮助他们解决生活困难,让他们安心科研、享受科研
管理会计指引体系包括哪些?
您好,管理会计指引体系包括以下几个方面:
1. 成本会计指引:对企业成本的计量和分配进行规范,包括直接成本和间接成本的核算,以及成本的计算方法和成本控制手段等。
2. 经营业绩管理指引:通过制定计划、执行和控制等环节,对企业经营业绩进行管理和评价,包括销售、利润、市场份额、客户满意度等指标。
3. 预算管理指引:对企业预算编制、执行、控制和评价进行规范,包括预算制定的流程、标准和方法等。
4. 绩效管理指引:对企业绩效进行评估和改进,包括评估的方法、指标的选择和应用、绩效改进的措施和手段等。
5. 资本管理指引:对企业资本的投资、融资和运用进行规范,包括资本成本的计算和管理、投资决策的分析和评价、资本结构的优化等。
6. 风险管理指引:对企业风险进行识别、评估、控制和应对,包括风险管理的流程、方法和工具等。
7. 决策支持指引:为企业管理层提供决策支持,包括信息的收集和分析、决策模型的建立和应用等。
如何建立全面绩效管理体系?
企业全面绩效管理体系的建立: 一般来说,以卓越绩效模式为框架进行管理体系整合的步骤如下: 首先,按照ISO9001建立质量管理体系的基础框架,并根据需要建立ISO14001、GB/T28001等管理体系;其次,根据组织的实际情况,可以参照ISO9004进行质量管理体系的扩展和深化,进而导入卓越绩效评价准则;也可以直接导入卓越绩效评价准则,并以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合:将ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中,综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法,建立高度整合的企业管理体系或卓越绩效管理体系、全面质量管理体系。以卓越绩效模式为框架,兼顾各管理体系标准要求要素,具体进行整合的内容分布如下。 领导:包括使命、愿景、价值观和方针;组织文化建设;沟通与激励;风险管理;管理评审;治理结构与审计;法律和其他要求;质量责任;环境安全管理;商业道德;公益支持。 战略:包括战略制定过程;内外部环境分析;强项、弱项、机会和威胁分析;战略和战略目标;战略实施计划;目标管理或平衡计分卡;绩效预测。 顾客与市场:包括顾客与市场的了解;顾客关系管理;顾客接触管理;顾客投诉处理;顾客满意、顾客忠诚的测量和改进。 资源:包括人力资源规划;组织结构与职责;职位描述、招聘与人员配置;员工绩效考评与激励;能力、培训和意识;员工职业发展;员工权益和员工支持;员工满意和敬业测量与改进。财务管理;基础设施与维护;技术管理;信息和知识管理;供应管理。 过程管理:包括关键过程的识别、设计、实施与改进;产品实现的策划;产品要求的确定、评审顾客沟通;设计和开发;采购;生产运作;检验和试验;不合格的控制;监视和测量设备的控制;计量确认和测量过程的实现;顾客财产;搬运、贮存、包装、防护和交付;现场管理;服务;过程质量审核;产品质量审核。 测量、分析与改进:包括关键绩效指标测量系统;竞争对比与标杆对比;绩效分析;内部体系审核和卓越绩效自我评价;持续改进和创新的管理;多种改进方法的整合推进;统计技术的应用。 结果:包括历年关键绩效指标的水平、趋势、竞争和标杆对比数据图表,以及分析和改进报告。
kpl考核制度?
KPI考核,Key Performance Indicator的缩写,指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分,绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业。
另一类是管控型绩效管理,侧重于规范员工的工作行为,比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式,其核心都应有利于提升企业的整体绩效,而不应在指标的得分上斤斤计较。
简介
考核
具体来说,KPI考核的实质在于:(1)从管理目的来看,KPI考核旨在引导员工的注意力方向,将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来,从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看,KPI考核可以有效的节省考核成本,减少主观考核的盲目性,缩减模糊考核的推敲时间,将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看,KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题,并能够快速找到问题的症结所在,不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效。
主要特点
是对企业战略目标的分解,并随企业战略的演化而被修正。
是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映,不是对所有操作过程的反映。
核心价值
推动企业战略的分解和执行。
使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识,为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数,为绩效改进提供依据。
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绩效管理体系,管理体系识别流程?
一、什么是过程
按照GB/T19000/uploads/title/20240101/659216adb5704.jpg2016标准上的定义,过程是利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。一个过程的输入通常是其他过程的输出,而一个过程的输出又通常是其他过程的输入。
从定义的字面上很难理解过程是什么,我们换个角度来看,组织在生产经营中过程是客观存在的,如出版社所涉及到的过程有采编过程、编辑过程、印刷过程、发行过程、评报过程、人员管理过程、资源管理过程、体系管理过程等;再如制造业企业所涉及到的过程有战略策划过程、体系改进过程、市场开发过程、合同管理过程、产品设计开发过程、设计更改过程、制造过程、采购过程、外包过程、物流管理过程、安装服务过程、生产设备管理过程、工装管理过程、计量设备管理过程、人员管理过程等,同时还不限于上述这些过程。可见,所谓过程就是组织的业务工作。
二、过程识别
通常质量管理体系过程分为三种,一是运行过程(顾客导向过程),二是管理过程,三是支持过程。运行过程是指其输入和输出均与外部顾客有关的过程。运行过程可实现组织增值,它需要管理过程和支持过程的支持。过程与过程之间的衔接、监控、支持等过程称之为管理过程。支持过程是支持运行过程功能的过程。
过程识别时,应以运行过程(顾客导向过程)为主线,如制造业组织应考虑从市场开发(顾客要求)到售后服务并获得顾客满意全过程中组织的业务工作,常见的有:市场开发、合同管理、产品实现策划、产品设计开发、制造过程设计开发、更改控制、采购管理、产品生产、产品交付、售后服务、顾客满意等过程。再识别支持过程,常见的有:文件管理、记录管理、人力资源管理、设备管理、工作环境管理、计量设备管理、知识管理等,最后识别管理过程,常见的有:沟通管理、目标和绩效管理、改进管理、内部审核、管理评审等。
三、单一过程要素
质量管理体系过程识别和分析
可见,单一过程的要素有输入源、输入、活动、输出、输出接收方以及控制和检查点,如采购过程,其输入源可能是生产部门、输入是采购需求、活动是采购、输出是到厂的物料、输出接收方可能是生产部门。
质量管理体系过程识别和分析
还是以采购过程为例,除前述5个要素外,还包括采购过程职责划分、采购过程所使用资源需求、采购流程(或程序)、采购过程的绩效(或测量项目)以及采购过程的风险和机遇以及应对措施的应用方面等要素。这里着重说明,过程绩效(或测量项目)是指该过程实现其目标的效果和效率,其是通过绩效指标来体现的。采购过程的绩效可能是入厂检验合格率与产品及时到货率等,这些绩效指标是根据组织的管理基础和所确定的过程目标来决定的。
四、过程分析的输出
其实,不论采用何种过程分析方法,过程分析的结果应是程序文件或作业指导书。
条线化管理模式是什么?
条线化管理是指企业以实现整体效益最⼤化为核⼼⽬标,按照所经营的产品、地区、客户等原则业务划分业务条线和职能条线,通过条线⾼效运作和协同,共同保障企业业务运作的管理⽅式。企业按条线组织经营和核算,实现经营管理的标准化和专业化,提⾼企业管理效率、提升专业化⽔平。
㈠以效益最⼤化为⽬标导向,实施条线化管理,提⾼管理效率和专业性
在条线化管理模式下,以客户或产品分类为基础,构建以垂直业务条线为主、横向职能条线为辅、纵横结合的垂直化组织架构,整合集中条线资源优势,加强业务条线、职能条线间横向联动和协同配合,业务条线、职能条线内不同层级机构⾼度分⼯合作,最终实现企业整体效益最⼤化。
各业务条线作为企业的经营中⼼和利润中⼼,在企业总部的统⼀领导下相对独⽴开展业务。各职能条线作为企业的成本中⼼,充分发挥业务⽀持保障和业务监控职能。通过对业务和职能实⾏条线化管理,实现从总部⾄基层组织的专业化经营和管理。
根据管理实际,在条线化整合的基础上,合理切分⾯向客户的业务前台、财务管理和风险控制为主的中台、负责⽀持保障的后台,理顺前中后台配合关系,业务和职能条线⾼效运作,有利于提升管控效率和业务运营效率,有利于加强⾼素质专业⼈员的配备和培养进⽽提升各条线的专业化⽔平。
㈡稳步推进七项基础⼯作,保障条线化管理顺畅运营
1、构建条线区分、前中后台⾼效协作的组织架构
实施条线化管理,改变以⾏政职能划分、管理效率低下的“⾦字塔”式⾏政组织架构,按照产品、客户划分业务条线和按照战略、财务、⼈⼒资源等职能划分职能条线,共同构建业务条线和职能条线⾼效协同的条线化组织架构。
2、建⽴授权合理、⾼效运⾏的权限分配体系
条线化管控模式下,从以往的层级授权和层级责任的模式,向横向层级和业务单元双向授权、双向责任体系的矩阵式模式过渡。明确各条线的责、权、利匹配关系,构建符合业务发展需要、符合风险监控要求、保障各条线各层级⾼效协同的权限分配体系,实现⽇常业务和职能⼯作的分⼯合理、责任明确、运营⾼效。
3、梳理和完善符合条线化管理模式需要的运营流程
以客户、产品细分为基础,根据业务条线和职能条线的拆解,重新定位不同条线、不同层级、不同单元的职能设置,明确前中后台的业务流转、⽀持保障⼯作内容及⼯作⽅式。以业务顺畅运营为基准,对业务流程、⽀持流程和管理流程进⾏重新梳理,构建适合条线化管理的流程管理体系。在业务流程重组优化中强调专业化管理,构建前、中、后台责任体系明确的产品服务模式。
4、建⽴条线化管理模式下的⾼效决策机制
在条线化管理模式下,根据责权利对等的原则、考虑风险控制,在合理的授权体系下,制定符合业务发展需要的⾼效的决策机制。以有效管控风险、提升决策效率为原则,构建总部对业务条线、职能条线重⼤事项的决策机制,同时,建⽴各条线内部、业务条线之间、职能条线之间、业务条线与职能条线之间的决策机制和沟通机制,保障各层级、各专业、各条线之间的⾼效决策和执⾏。
5、明确条线化管理模式下的汇报路线
条线化管控模式下,需建⽴垂直化组织架构下的新型⼯作报告制度,实⾏以纵向的业务条线“负责报告线”为主,横向的职能部门“报告线”为辅的双线报告路线。最终实现在发挥下级业务单元经营积极性和主动性的同时,也保持总部对各级机构的监管和指导,增强对下属机构的管理和控制能⼒。
6、制定⾼度市场化的绩效考核体系
各业务条线作为相对独⽴的经营中⼼和利润中⼼统⼀核算,在条线内统⼀配置⼈、财、物等资源,承担经营责任,确保经营⽬标的实现。实⾏纵向的业务计划管理和财务预算管理,使业务部门成为综合经营计划考核的客体,实施分部门预算管理,将⾏政划分模式下的“块块”考核为主向“条块结合”的考核转变,最终实现“条条”考核,实现对各条线的垂直考核。
7、实现符合条线化管理需要的⼈员配套
条线化管理模式下,从业务条线、职能条线⽇常运营管理需要出发,结合前中后台的职责定位,重新梳理配套各条线、各层级、各专业、各岗位⼈员,确保⼈员素质能⼒能够胜任条线化管理模式下业务和职能运营需要。
人力资源管理体系的管理体系?
体系
体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体:如工业体系、思想体系等。关于体系,往大里说,总宇宙是一个体系,各个星系是一个体系。往小里说,社会是一个体系,人文是一个体系,宗教是一个体系,甚至每一学科及其内含的各分支均是一个体系,一人、一草、一字、一微尘,也是一个体系。大体系里含有无穷无尽的小体系,小体系里含有无尽无量的、可以无穷深入的更小的体系。众多的小体系,构成了一个大体系以至于总体系。总则为一,化则无穷,反之亦然,这就是体系。
一、企业管理体系
企业管理体系,是企业组织制度和企业管理制度的总称,主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。
企业管理体系的内容
1、战略目标、经营理念
就是向员工、消费者和市场亮明身份:“我是谁?我是干什么的?”让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。所以战略目标和经营理念是企业规范的化管理的第一个组成部分。
2、程序流程、表格设计
一个现代化企业先考虑流程后考虑部门,流程比部门更重要,流程大于部门。流程的作用是:把企业日常工作过程做一个良好的设计,使常规性的工作能够有条不紊,使突发性的工作能够未雨绸缪。
表格设计的作用是:帮助企业把日常工作做的更加清晰规范,因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的设计和规范,能够为企业信息化和数字化管理打下非常良好的基础。
3、组织结构、功能模块
明确企业的核心业务流程,核心业务流程确定后,就能够推算出企业需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。组织结构确定之后,又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。
4、部门岗位、权责价值
部门岗位的权责分析的规范。企业应对部门和岗位权责、员工的任职进行准确、实用和规范地描述。企业的持续发展必须靠“法治”的管理系统,靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。
岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值,对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。也是岗位工资及其他待遇的标准基础。因此,企业的岗位描述具有良好的授权的功能。任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
5、规章制度、纪律规范
企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度不是越多越好,但有一个前提,制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥动的刀,没有员工违反它时,制度似乎并不发挥作用,但是只要有人违反,那就必须有过必罚、有罪必惩。
6、管理控制、决策支持
在日常工作中有多少需要控制的模块?
在每一个控制的模块里有多少个控制点?
每一个控制点信息反馈的频率是多少?
这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的?
只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。一个管理者必须思路清晰,谋定而后动。在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。
人力资源管理体系
人力资源管理体系是指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系,包括薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等。
基本思路
在人力资源管理体系的设计中,我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心内容,建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。主要包括:[1]
第一板块 战略板块
紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求,规划人力资源体系,使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容,并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块 业绩管理板块
建立以工作分析为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心,以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评,核心是激励,目标是改善。
第三板块 员工发展板块
企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容,员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养,运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法,不断提升员工队伍的整体素质。
体系内容
人力资源管理是对人这类资源的综合管理。包括审查,培训等。
第一人力资源战略规划
第二 开展工作分析
1、流程再造
对企业现有的流程进行分析,架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造
建立新的组织和岗位体系,形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。
第三,构建系统的关键业绩指标(KPI)体系
首先,确定公司级的关键业绩指标(KPI);
其次,确定部门级的关键业绩指标(KPI);
最终,确定每一个岗位的关键业绩指标(KPI)。
第四,构建科学合理的绩效管理体系
“科学”是指符合人力资源管理的基本原理,“合理”是指符合企业业务及管理的实际,具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果,也重视完成工作的过程,把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五,薪酬变革,建立以绩效为导向的有效的激励机制
考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括:
1、薪酬激励:考评结果与绩效工资、奖金挂钩,绩效表现决定薪酬水平;
2、晋升激励:考评结果是职位晋升的依据,绩效考评与人事管理联动;
3、发展机会激励:考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合,拓展绩效激励的空间和形式,丰富激励内容。
第六,建立完善的招募甄选体系
第七,建立完善的员工培训开发体系
第八,完善人力资源管理制度
六大管理体系建设?
第一,学科体系建设。对标国际国内的领先机构,创建“国内顶尖、国际一流”的哲学社会科学研究的国家队。第二,学术体系。借鉴国际学术的经验,丰富哲学社会科学基础理论,梳理出一套可行、可知、可用的学术语言,使得的成果不仅仅在哲学社科界形成学术传承,而且能够指导实践,发挥咨政建言的作用。
第三,话语体系。要全方位提升学术影响力、决策影响力、社会影响力和国际影响力。防止“短平快”学术成果;探索基础研究与对策研究有机结合的发展路径;增强社会发声的意识,在流媒体时代,发挥引领作用;尤其是在在国际上发声,参与国际议题的设置、抢占国际话语权。
第四,培养教育体系。以教材体系建设为突破口,以社科院大学为基地,联合国内相关机构的学者,鼓励社科院的学者领衔或者参与教材的编写,探索“一流”学科的建设路径,充分彰显社科院办学的特色。逐步提高本科生保研的比例,探索本硕博连读的机制;鼓励大牌学者给本科生授课,进一步完善本科生指导制度;强化研究生的中期考核和毕业考核,提高质量水平。
第五,评价体系。切实履行“制定标准、组织评价、检查监督、保证质量”的评价定位不断完善哲学社会科学评价体系和评价标准,增强学术评价的权威性和影响力,使学术评价和科研诚信管理成为发挥“软实力”的重要阵地。探索哲学 科学评价理论体系,组织撰写评价学的系列教材,做好研究生的培养工作。继续完善哲学社会科学期刊评价和智库评价指标体系,定期发布相关评价研究报告,参与相关国家标准体系的研究,加强国际学术评价界的交流。探索哲学社会科学成果评价、人才评价体系,推动第三方评估,积极承接国家的公共政策评价项目,充分发挥在评价领域的先导作用。
第六,人才体系建设。按照规划,根据高质量发展的要求,创新社科人才管理体制机制,优化社科人才成长环境。发挥头部学者的引领示范作用,培养更多的社科“大家”。帮助中青年学者选好研究主题,做好职业规划,持之以恒,有序发展。特别是,要重视对新生代学者的培养,加大奖励力度,关心他们的基本生活,全方位地帮助他们解决生活困难,让他们安心科研、享受科研
管理会计指引体系包括哪些?
您好,管理会计指引体系包括以下几个方面:
1. 成本会计指引:对企业成本的计量和分配进行规范,包括直接成本和间接成本的核算,以及成本的计算方法和成本控制手段等。
2. 经营业绩管理指引:通过制定计划、执行和控制等环节,对企业经营业绩进行管理和评价,包括销售、利润、市场份额、客户满意度等指标。
3. 预算管理指引:对企业预算编制、执行、控制和评价进行规范,包括预算制定的流程、标准和方法等。
4. 绩效管理指引:对企业绩效进行评估和改进,包括评估的方法、指标的选择和应用、绩效改进的措施和手段等。
5. 资本管理指引:对企业资本的投资、融资和运用进行规范,包括资本成本的计算和管理、投资决策的分析和评价、资本结构的优化等。
6. 风险管理指引:对企业风险进行识别、评估、控制和应对,包括风险管理的流程、方法和工具等。
7. 决策支持指引:为企业管理层提供决策支持,包括信息的收集和分析、决策模型的建立和应用等。
如何建立全面绩效管理体系?
企业全面绩效管理体系的建立: 一般来说,以卓越绩效模式为框架进行管理体系整合的步骤如下: 首先,按照ISO9001建立质量管理体系的基础框架,并根据需要建立ISO14001、GB/T28001等管理体系;其次,根据组织的实际情况,可以参照ISO9004进行质量管理体系的扩展和深化,进而导入卓越绩效评价准则;也可以直接导入卓越绩效评价准则,并以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合:将ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中,综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法,建立高度整合的企业管理体系或卓越绩效管理体系、全面质量管理体系。以卓越绩效模式为框架,兼顾各管理体系标准要求要素,具体进行整合的内容分布如下。 领导:包括使命、愿景、价值观和方针;组织文化建设;沟通与激励;风险管理;管理评审;治理结构与审计;法律和其他要求;质量责任;环境安全管理;商业道德;公益支持。 战略:包括战略制定过程;内外部环境分析;强项、弱项、机会和威胁分析;战略和战略目标;战略实施计划;目标管理或平衡计分卡;绩效预测。 顾客与市场:包括顾客与市场的了解;顾客关系管理;顾客接触管理;顾客投诉处理;顾客满意、顾客忠诚的测量和改进。 资源:包括人力资源规划;组织结构与职责;职位描述、招聘与人员配置;员工绩效考评与激励;能力、培训和意识;员工职业发展;员工权益和员工支持;员工满意和敬业测量与改进。财务管理;基础设施与维护;技术管理;信息和知识管理;供应管理。 过程管理:包括关键过程的识别、设计、实施与改进;产品实现的策划;产品要求的确定、评审顾客沟通;设计和开发;采购;生产运作;检验和试验;不合格的控制;监视和测量设备的控制;计量确认和测量过程的实现;顾客财产;搬运、贮存、包装、防护和交付;现场管理;服务;过程质量审核;产品质量审核。 测量、分析与改进:包括关键绩效指标测量系统;竞争对比与标杆对比;绩效分析;内部体系审核和卓越绩效自我评价;持续改进和创新的管理;多种改进方法的整合推进;统计技术的应用。 结果:包括历年关键绩效指标的水平、趋势、竞争和标杆对比数据图表,以及分析和改进报告。
kpl考核制度?
KPI考核,Key Performance Indicator的缩写,指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分,绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业。
另一类是管控型绩效管理,侧重于规范员工的工作行为,比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式,其核心都应有利于提升企业的整体绩效,而不应在指标的得分上斤斤计较。
简介
考核
具体来说,KPI考核的实质在于:(1)从管理目的来看,KPI考核旨在引导员工的注意力方向,将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来,从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看,KPI考核可以有效的节省考核成本,减少主观考核的盲目性,缩减模糊考核的推敲时间,将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看,KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题,并能够快速找到问题的症结所在,不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效。
主要特点
是对企业战略目标的分解,并随企业战略的演化而被修正。
是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映,不是对所有操作过程的反映。
核心价值
推动企业战略的分解和执行。
使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识,为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数,为绩效改进提供依据。
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