企业发展战略有哪些(人力资源战略和规划如何推动企业发展)
专栏
2023-12-23 20:27
207
目录- 企业发展战略有哪些,人力资源战略和规划如何推动企业发展?
- 公司在发展的路上会变得渐渐迷茫?
- 企业战略是指企业发展的发展方向?
- 为什么大多数企业都倾向于采取增长型战略?
- 企业战略管理理论发展的第三阶段?
- 公司发展规划范文?
- 企业的战略框架包括几个层次?
企业发展战略有哪些,人力资源战略和规划如何推动企业发展?
履行好人力资源的职责来推动企业发展的。根据目标,做战略解码,整理出重点工作、绩效指标等。
根据目标做人力资源规划,协同财务做全面预算。这个阶段,是人力资源发挥作用的关键阶段,是否能及时、有效的做好人力资源规划,不仅仅影响到全面预算的进行,也影响到第二年业务的运营,毕竟,没有人什么都做不成。
根据角色定位,扮演好自己的角色就好。完成了人力规划,通常上组织绩效的签署,会由战略、人力协同,跟大家确认第二年的业绩承诺,做好宣誓工作。
公司在发展的路上会变得渐渐迷茫?
谢谢邀请!
公司在发展的路上会变得渐渐迷茫,其产生的原因是多方面的,战略迷茫就是其中非常重要的原因之一。正好我最近正在学习和研究企业发展战略的有关问题,下面就结合我的学习,分别从以下两个方面来简要回答这个问题:
首先,是战略迷茫问题。
随着我国经济的不断增长,并在世界经济格局中起着举足轻重的作用。尤其是互联网科技企业的不断崛起的背景下,已更深受世界的瞩目。但是,伴随着不容忽视的现象,就是在我国企业发展和成功的同时,每年仍有数以万计的企业,尤其是大中型民营企业的停业或倒闭。尽管这些企业倒闭的原因很多,但主要症结之一,却是企业缺乏中长期战略管理的技能和风险把控。一些企业老板往往只注重把大量精力,放在高层战略规划设计和布局中。这些有的却是几乎不适合自身企业发展,或者是根本与自身实力相悖的“战略”规划,而对于战略的具体实施却没有给予足够的重视和跟踪,由此导致较多企业对自己制定和实施的战略感到迷茫。
因此,为什么这些企业会对战略感到迷茫? 并最终走向停业或破产倒闭。究其原因主要有以下两个:
一是不知道真正适合自己企业的发展方向是什么,也更不知道和把握其企业的核心业务究竟有哪些。因此,就片面或“头脑发热”地将生产目标当作发展战略,并将这些生产指标的分解,当作是企业发展的规划。
二是不知道应该通过什么途径或者采用何种方法实现战略,很多老板们仅仅凭借自己创业打拼时积累的经验和市场直觉来做决策,而不是依靠严谨科学的调查分析和风险管控来处理企业发展中出现的情况。有的甚至“虎头蛇尾”、“漂亮”的战略规划仅仅停留在纸上,缺乏在具体实施过程中的修正和管理。
在实践中,其实大多数企业对于自己的未来发展,几乎都有着很好的构想设计。但问题并不在于这些构想能不能作为企业的发展战略。而是这些企业,尤其是多数民营企业更缺乏清晰的途径来实现它,这集中反映的就是一个“战略执行力”的问题,这才是企业产生“战略迷茫”的根本原因。
其次,是如何制定好的发展战略的问题。这个问题前面的许多朋友已做了比较完整回答了,我仅从制定战略需要考虑的几个方面进行回答:
一是必须考虑并结合自身的现实实力来制定战略
企业要在日益激烈的竞争中始终保持基业常青,归根结底要依赖自身的实力基础,并能充分发挥战略执行力的作用,将组织中的人员、战略、运营三个核心流程紧密结合起来。换句话说,一份好的战略计划应充分考虑运营流程,能够顺利执行,并不被随时出现的市场波动、政策调整等不可测因素所严重冲击;战略计划的制定者应对企业的问题有清晰地认识;战略计划还应与人员流程结合起来,并明确由什么人来执行战略计划。
在这里尤其强调的是现实实力,而不是预测实力。这是抗击风险和保证企业持续生存的前提。例如,在房地产行业曾经火爆的时期,一些大中型民营企业经不住诱惑,纷纷放弃传统实体而转向投资房地产。在这种高强资金流动保障的行业中,其中绝大多数新进市企业资金来源的80/uploads/title/20231130/65676ba757d9b.jpg90%则都是依靠银行分期的贷款支持,而自有实际资金有的还不足前期投入。如此“虚拟”的实力假象或预测实力,导致在国家经济结构调整和金融政策变得的情况下,造成资金链断裂而无力支撑,结果使得一大批曾经在传统行业取得长足发展和积累了一定实力的企业,纷纷倒在了钢筋水泥的“烂尾”工地里。
二是必须与建立和完善先进企业文化相适应战略
优秀的企业文化是企业成功的基石,坚持创新、追求卓越是企业的最终取得和保持竞争优势的重要保证。要提高战略执行力,必须建立企业的执行力文化。执行力文化的关键在于透过这种企业文化,去全面影响企业所有员工的行为。将企业文化完全渗透于战略执行力之中,形成关注成果、跟进到位的文化氛围,使企业的每一名员工都完全理解,并自觉接受执行力。只有这样,企业的战略执行力才能得以持续的跟进和提升。
三是必须注重领导者的素质因素,并将其素质的提升融入战略规划的内容之中
执行力是否到位,既反映了企业的整体素质,也反映出管理者的角色定位。许多企业认为,高层管理者就是提出和制定战略决策,具体执行属于细节事务层次,管理者无需过多地参与和费神。而事实上,高层管理者的角色不仅仅是制定战略决策和下达命令,更重要的是必须亲自参与战略的执行。并且还必须在这些过程中,不断提升自身的素质修养,并作为战略实施中的主要内容进行考核。只有在战略执行过程中,强化高层管理者的素质提升,才能够准确及时地把握和发现企业战略的波动,以及目标达成的机率,需要进行哪方面的调整等。
四是必须考虑建立有效的执行力评估体系,作为战略实施的保障之一
在战略制定并实施过程中,往往战略执行力较高的企业,其评估尤其注重于有各层面人员参与的双向或多向评估,这应该是一个多层互动的过程。就是要建立一种以积极的心态开展开放式的战略评估,合理地划分各个部门及岗位的职责,任务到岗、责任到人战略执行力评估体系。通过加大考核力度、改进考核方法,强化绩效与回报的关联性,将执行结果与执行人的利益挂钩,建立起有效的执行力评估体系,从而增强各级岗位的责任意识,使全员做到以制度为准绳,保质保量地完成工作目标,达到提高企业战略执行力的目的。
总之,要解决企业战略推进中“迷茫”的问题,除了制定切自身实际的战略发展规划外,就是必须提升企业战略执行力。而战略执行力的提升要通过企业自身实力和领导者素质的提高,执行力文化和执行力评估体系的建立等途径来实现。而企业战略的一经制定,也更不是一劳永逸。随着企业内外环境的变化,还必须提高环境适应能力和战略应变能力,只有这样才能更好地推动企业不断良性地向前发展。
企业战略是指企业发展的发展方向?
企业战略是指企业为了实现长期目标所制定的一系列决策和规划。它涉及到公司的定位、产业结构、市场选择、资源配置等方面,并且需要与外部环境及内部资源相适应。
企业战略的制定需要考虑竞争对手、消费者需求、市场趋势、科技进步等多方面因素,以确保企业在不断变化的环境中保持竞争力和持续发展。企业战略的制定和执行对企业的发展具有重要的影响,关乎企业的生存和发展。
为什么大多数企业都倾向于采取增长型战略?
从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
与其他类型的战略态势相比,增长型战略具有以下特征:
1, 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标,增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加,更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。
2, 实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快,这些企业更容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润率。
3, 采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势,因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战,而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。
4, 增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品,新市场,新工艺和就产品的新用途,以把握更多的发展机会,谋求更大的风险回报。
5, 与简单的适应外部条件不同,采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的:要真正实现既定的发展目标,势必要有特定的合适的外部环境,被动适应环境显然不一定有帮助。
6、增长型战略能保持企业的竞争实力,实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略,如果企业还在采取稳定型战略或紧缩型战略,那么就很有可能在未来实现竞争优势。
所以大多数企业都倾向于采取增长型战略
企业战略管理理论发展的第三阶段?
企业战略的三个重要阶段:
从一个企业的发展过程中来看,可以把它分为三个阶段:
第一阶段:资金积累阶段。在这个阶段,企业组织人员比较少,企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者,企业组织的共同价值观的建立以情感为基础,企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话,好用,待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工,与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。
第二阶段:人才资源积累阶段。企业组织进入人才资源积累阶段,对人才的需求层次越来越高,在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心,它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。老板要学习,在这个阶段由于企业需求人才,可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候,企业组织留人的战略应该是:将企业做为人才实践的场所,发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。
第三阶段:企业组织发展到成熟阶段的时候,企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内,这个时候企管理的危机是高层管理者的官僚主义。高层管理者的官僚主义,他们会建设企业组织的共同价值观。
公司发展规划范文?
发展规划是公司制定的关于未来一段时间内的目标和行动方案的计划。以下是一个公司发展规划的范文:
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**公司名称:** [公司名称]
**1. 前言**
[公司名称]自成立以来,一直致力于[业务领域]的发展和创新。在过去的一段时间里,我们取得了显著的进步,但我们明白,我们还有更大的发展潜力和空间。
**2. 公司现状**
[在此部分,可以详细描述公司的现有业务,市场份额,竞争地位,财务状况,员工数量等。]
**3. 发展目标**
我们的长期目标是成为[公司名称]领域的领导者,占据市场的主导地位。为了实现这个目标,我们将制定以下的发展规划:
**3.1 业务拓展**
我们计划在未来三年内,将我们的[业务领域]业务扩大到[具体数量]个新市场。
**3.2 技术创新**
我们将投资[具体金额]在新技术的研发上,以提高我们的产品和服务的质量和效率。
**3.3 人才培养**
我们计划在未来三年内,引进[具体数量]名新的专业人才,并通过内部培训和外部学习,提升现有员工的技能和知识。
**3.4 财务目标**
我们预计,到[具体年份],我们的年收入将达到[具体金额],利润率将达到[具体比例]。
**4. 实施策略**
为了实现我们的发展目标,我们将采取以下策略:
[在此部分,可以详细描述公司将采取的具体策略,包括市场营销,产品研发,人力资源管理等。]
**5. 资源需求**
为了实施上述策略,我们需要[具体资源,如资金,人才,设备等]。
**6. 结论**
我们相信,通过实施这个发展规划,我们可以实现我们的长期目标,为公司的未来发展打下坚实的基础。
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以上只是一个基本的模板,实际的发展规划应根据公司的具体情况和目标进行定制。希望这个模板能为你提供一些启示。
企业的战略框架包括几个层次?
企业战略框架的三个层次是:总体层战略;业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略
总体层战略又称公司战略,是企业最高层次的战略,是企业整体的战略总纲。
在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下,企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向,协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系,合理配置企业资源,培育企业核心能力,实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题:
一是“应该做什么业务”,即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域;
二是“怎样管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等,以实现公司整体的战略意图。
2、业务层战略
业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务,或者生产多种不同的产品,有若干个相对独立的产品或市场部门,这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同,所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同,企业能够对各项业务提供的资源支持也不同,因此,各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同,各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略,即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下,经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划,具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案,是企业的一种局部战略,也是公司战略的子战略,它处于战略结构体系中的第二层次。
业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况,相对于总体战略有一定的独立性,同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内,企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上,企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面:贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
对于只经营一种业务的小企业,或者不从事多元化经营的大型组织,业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域,在什么样的基础上来开展业务,以取得顾客认可的经营优势。
3、职能层战略
职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题,重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体,其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实,并使各项职能之问协调一致,通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。
简而言之,公司层战略倾向于总体价值取向,以抽象概念为基础,主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划,主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。
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- 公司在发展的路上会变得渐渐迷茫?
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- 为什么大多数企业都倾向于采取增长型战略?
- 企业战略管理理论发展的第三阶段?
- 公司发展规划范文?
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企业发展战略有哪些,人力资源战略和规划如何推动企业发展?
履行好人力资源的职责来推动企业发展的。根据目标,做战略解码,整理出重点工作、绩效指标等。根据目标做人力资源规划,协同财务做全面预算。这个阶段,是人力资源发挥作用的关键阶段,是否能及时、有效的做好人力资源规划,不仅仅影响到全面预算的进行,也影响到第二年业务的运营,毕竟,没有人什么都做不成。
根据角色定位,扮演好自己的角色就好。完成了人力规划,通常上组织绩效的签署,会由战略、人力协同,跟大家确认第二年的业绩承诺,做好宣誓工作。
公司在发展的路上会变得渐渐迷茫?
谢谢邀请!
公司在发展的路上会变得渐渐迷茫,其产生的原因是多方面的,战略迷茫就是其中非常重要的原因之一。正好我最近正在学习和研究企业发展战略的有关问题,下面就结合我的学习,分别从以下两个方面来简要回答这个问题:
首先,是战略迷茫问题。
随着我国经济的不断增长,并在世界经济格局中起着举足轻重的作用。尤其是互联网科技企业的不断崛起的背景下,已更深受世界的瞩目。但是,伴随着不容忽视的现象,就是在我国企业发展和成功的同时,每年仍有数以万计的企业,尤其是大中型民营企业的停业或倒闭。尽管这些企业倒闭的原因很多,但主要症结之一,却是企业缺乏中长期战略管理的技能和风险把控。一些企业老板往往只注重把大量精力,放在高层战略规划设计和布局中。这些有的却是几乎不适合自身企业发展,或者是根本与自身实力相悖的“战略”规划,而对于战略的具体实施却没有给予足够的重视和跟踪,由此导致较多企业对自己制定和实施的战略感到迷茫。
因此,为什么这些企业会对战略感到迷茫? 并最终走向停业或破产倒闭。究其原因主要有以下两个:
一是不知道真正适合自己企业的发展方向是什么,也更不知道和把握其企业的核心业务究竟有哪些。因此,就片面或“头脑发热”地将生产目标当作发展战略,并将这些生产指标的分解,当作是企业发展的规划。
二是不知道应该通过什么途径或者采用何种方法实现战略,很多老板们仅仅凭借自己创业打拼时积累的经验和市场直觉来做决策,而不是依靠严谨科学的调查分析和风险管控来处理企业发展中出现的情况。有的甚至“虎头蛇尾”、“漂亮”的战略规划仅仅停留在纸上,缺乏在具体实施过程中的修正和管理。
在实践中,其实大多数企业对于自己的未来发展,几乎都有着很好的构想设计。但问题并不在于这些构想能不能作为企业的发展战略。而是这些企业,尤其是多数民营企业更缺乏清晰的途径来实现它,这集中反映的就是一个“战略执行力”的问题,这才是企业产生“战略迷茫”的根本原因。
其次,是如何制定好的发展战略的问题。这个问题前面的许多朋友已做了比较完整回答了,我仅从制定战略需要考虑的几个方面进行回答:
一是必须考虑并结合自身的现实实力来制定战略
企业要在日益激烈的竞争中始终保持基业常青,归根结底要依赖自身的实力基础,并能充分发挥战略执行力的作用,将组织中的人员、战略、运营三个核心流程紧密结合起来。换句话说,一份好的战略计划应充分考虑运营流程,能够顺利执行,并不被随时出现的市场波动、政策调整等不可测因素所严重冲击;战略计划的制定者应对企业的问题有清晰地认识;战略计划还应与人员流程结合起来,并明确由什么人来执行战略计划。
在这里尤其强调的是现实实力,而不是预测实力。这是抗击风险和保证企业持续生存的前提。例如,在房地产行业曾经火爆的时期,一些大中型民营企业经不住诱惑,纷纷放弃传统实体而转向投资房地产。在这种高强资金流动保障的行业中,其中绝大多数新进市企业资金来源的80/uploads/title/20231130/65676ba757d9b.jpg90%则都是依靠银行分期的贷款支持,而自有实际资金有的还不足前期投入。如此“虚拟”的实力假象或预测实力,导致在国家经济结构调整和金融政策变得的情况下,造成资金链断裂而无力支撑,结果使得一大批曾经在传统行业取得长足发展和积累了一定实力的企业,纷纷倒在了钢筋水泥的“烂尾”工地里。
二是必须与建立和完善先进企业文化相适应战略
优秀的企业文化是企业成功的基石,坚持创新、追求卓越是企业的最终取得和保持竞争优势的重要保证。要提高战略执行力,必须建立企业的执行力文化。执行力文化的关键在于透过这种企业文化,去全面影响企业所有员工的行为。将企业文化完全渗透于战略执行力之中,形成关注成果、跟进到位的文化氛围,使企业的每一名员工都完全理解,并自觉接受执行力。只有这样,企业的战略执行力才能得以持续的跟进和提升。
三是必须注重领导者的素质因素,并将其素质的提升融入战略规划的内容之中
执行力是否到位,既反映了企业的整体素质,也反映出管理者的角色定位。许多企业认为,高层管理者就是提出和制定战略决策,具体执行属于细节事务层次,管理者无需过多地参与和费神。而事实上,高层管理者的角色不仅仅是制定战略决策和下达命令,更重要的是必须亲自参与战略的执行。并且还必须在这些过程中,不断提升自身的素质修养,并作为战略实施中的主要内容进行考核。只有在战略执行过程中,强化高层管理者的素质提升,才能够准确及时地把握和发现企业战略的波动,以及目标达成的机率,需要进行哪方面的调整等。
四是必须考虑建立有效的执行力评估体系,作为战略实施的保障之一
在战略制定并实施过程中,往往战略执行力较高的企业,其评估尤其注重于有各层面人员参与的双向或多向评估,这应该是一个多层互动的过程。就是要建立一种以积极的心态开展开放式的战略评估,合理地划分各个部门及岗位的职责,任务到岗、责任到人战略执行力评估体系。通过加大考核力度、改进考核方法,强化绩效与回报的关联性,将执行结果与执行人的利益挂钩,建立起有效的执行力评估体系,从而增强各级岗位的责任意识,使全员做到以制度为准绳,保质保量地完成工作目标,达到提高企业战略执行力的目的。
总之,要解决企业战略推进中“迷茫”的问题,除了制定切自身实际的战略发展规划外,就是必须提升企业战略执行力。而战略执行力的提升要通过企业自身实力和领导者素质的提高,执行力文化和执行力评估体系的建立等途径来实现。而企业战略的一经制定,也更不是一劳永逸。随着企业内外环境的变化,还必须提高环境适应能力和战略应变能力,只有这样才能更好地推动企业不断良性地向前发展。
企业战略是指企业发展的发展方向?
企业战略是指企业为了实现长期目标所制定的一系列决策和规划。它涉及到公司的定位、产业结构、市场选择、资源配置等方面,并且需要与外部环境及内部资源相适应。
企业战略的制定需要考虑竞争对手、消费者需求、市场趋势、科技进步等多方面因素,以确保企业在不断变化的环境中保持竞争力和持续发展。企业战略的制定和执行对企业的发展具有重要的影响,关乎企业的生存和发展。
为什么大多数企业都倾向于采取增长型战略?
从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
与其他类型的战略态势相比,增长型战略具有以下特征:
1, 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标,增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加,更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。
2, 实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快,这些企业更容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润率。
3, 采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势,因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战,而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。
4, 增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品,新市场,新工艺和就产品的新用途,以把握更多的发展机会,谋求更大的风险回报。
5, 与简单的适应外部条件不同,采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的:要真正实现既定的发展目标,势必要有特定的合适的外部环境,被动适应环境显然不一定有帮助。
6、增长型战略能保持企业的竞争实力,实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略,如果企业还在采取稳定型战略或紧缩型战略,那么就很有可能在未来实现竞争优势。
所以大多数企业都倾向于采取增长型战略
企业战略管理理论发展的第三阶段?
企业战略的三个重要阶段:从一个企业的发展过程中来看,可以把它分为三个阶段:
第一阶段:资金积累阶段。在这个阶段,企业组织人员比较少,企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者,企业组织的共同价值观的建立以情感为基础,企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话,好用,待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工,与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。
第二阶段:人才资源积累阶段。企业组织进入人才资源积累阶段,对人才的需求层次越来越高,在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心,它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。老板要学习,在这个阶段由于企业需求人才,可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候,企业组织留人的战略应该是:将企业做为人才实践的场所,发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。
第三阶段:企业组织发展到成熟阶段的时候,企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内,这个时候企管理的危机是高层管理者的官僚主义。高层管理者的官僚主义,他们会建设企业组织的共同价值观。
公司发展规划范文?
发展规划是公司制定的关于未来一段时间内的目标和行动方案的计划。以下是一个公司发展规划的范文:
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**公司名称:** [公司名称]
**1. 前言**
[公司名称]自成立以来,一直致力于[业务领域]的发展和创新。在过去的一段时间里,我们取得了显著的进步,但我们明白,我们还有更大的发展潜力和空间。
**2. 公司现状**
[在此部分,可以详细描述公司的现有业务,市场份额,竞争地位,财务状况,员工数量等。]
**3. 发展目标**
我们的长期目标是成为[公司名称]领域的领导者,占据市场的主导地位。为了实现这个目标,我们将制定以下的发展规划:
**3.1 业务拓展**
我们计划在未来三年内,将我们的[业务领域]业务扩大到[具体数量]个新市场。
**3.2 技术创新**
我们将投资[具体金额]在新技术的研发上,以提高我们的产品和服务的质量和效率。
**3.3 人才培养**
我们计划在未来三年内,引进[具体数量]名新的专业人才,并通过内部培训和外部学习,提升现有员工的技能和知识。
**3.4 财务目标**
我们预计,到[具体年份],我们的年收入将达到[具体金额],利润率将达到[具体比例]。
**4. 实施策略**
为了实现我们的发展目标,我们将采取以下策略:
[在此部分,可以详细描述公司将采取的具体策略,包括市场营销,产品研发,人力资源管理等。]
**5. 资源需求**
为了实施上述策略,我们需要[具体资源,如资金,人才,设备等]。
**6. 结论**
我们相信,通过实施这个发展规划,我们可以实现我们的长期目标,为公司的未来发展打下坚实的基础。
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以上只是一个基本的模板,实际的发展规划应根据公司的具体情况和目标进行定制。希望这个模板能为你提供一些启示。
企业的战略框架包括几个层次?
企业战略框架的三个层次是:总体层战略;业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略
总体层战略又称公司战略,是企业最高层次的战略,是企业整体的战略总纲。
在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下,企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向,协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系,合理配置企业资源,培育企业核心能力,实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题:
一是“应该做什么业务”,即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域;
二是“怎样管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等,以实现公司整体的战略意图。
2、业务层战略
业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务,或者生产多种不同的产品,有若干个相对独立的产品或市场部门,这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同,所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同,企业能够对各项业务提供的资源支持也不同,因此,各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同,各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略,即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下,经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划,具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案,是企业的一种局部战略,也是公司战略的子战略,它处于战略结构体系中的第二层次。
业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况,相对于总体战略有一定的独立性,同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内,企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上,企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面:贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
对于只经营一种业务的小企业,或者不从事多元化经营的大型组织,业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域,在什么样的基础上来开展业务,以取得顾客认可的经营优势。
3、职能层战略
职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题,重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体,其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实,并使各项职能之问协调一致,通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。
简而言之,公司层战略倾向于总体价值取向,以抽象概念为基础,主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划,主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。
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