成本控制(浅谈企业管理中的成本控制有什么意义)
专栏
2023-12-09 13:01
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目录成本控制,浅谈企业管理中的成本控制有什么意义?
在我看来,主要是警示意义。
一般来说,控制成本的企业,都会告诉大家,现在的日子不好过。
为了未来考虑,要开源节流,节流第一步就是控制成本。
01对员工对员工来说,最明显的就是降低福利待遇,比如取消下午茶、取消出差补助等等。
潜台词就是,你要好好干,否则会被开除。
朋友大张就经历这种事,当时大张公司要控制成本,实行末尾淘汰制,时不时的开人。剩下的员工,都被这招杀鸡儆猴吓怕了,上班时一个个跟打了鸡血似的,再也没人敢开小差。
02对供应商对供应商来说,控制成本,目的是降低采购价格,或者延长付款周期。
暗示供应商,你要是不给优惠,我们就会终止合作。
2018年是互联网寒冬,很多互联网企业为了活下去,不仅砍掉了很多业务,就连尚存的业务也都找供应商压价。我们公司去年也这样,好多合作多年的供应商就是因为价格太高,不得不被换掉。
总之,控制成本能减少很多不必要的支出。
尤其是创业公司,要是不控制成本,很可能连生存都是困难。
不变成本和固定成本的区别?
不变成本就是固定成本。
固定成本(Fixed Cost) ,(又称固定费用)相对于变动成本,是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内,不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。
特征
(1)成本总额不随业务量而变,表现为一固定金额;
(2)单位业务量负担的固定成本(即单位固定成本)随业务量的增减变动成反比例变动。
范围
固定成本总额只有在一定时期和一定业务量范围内才是固定的,这就是说固定成本的固定性是有条件的。这里所说的一定范围叫做相关范围。如业务量的变动超过这个范围,固定成本就会发生变动。
分类
固定成本通常可区分为约束性固定成本和酌量性固定成本。
1、约束性固定成本
为维持企业提供产品和服务的经营能力而必须开支的成本,如厂房和机器设备的折旧、财产税、房屋租金、管理人员的工资等。由于这类成本与维持企业的经营能力相关联,也称为经营能力成本(capacity Cost)。这类成本的数额一经确定,不能轻易加以改变,因而具有相当程度的约束性。
2、酌量性固定成本
企业管理当局在会计年度开始前,根据经营、财力等情况确定的计划期间的预算额而形成的固定成本,如新产品开发费、广告费、职工培训费等。由于这类成本的预算数只在预算期内有效,企业领导可以根据具体情况的变化,确定不同预算期的预算数,所以,也称为自定性固定成本。这类成本的数额不具有约束性,可以斟酌不同的情况加以确定。
成本管理的核心是?
企业成本管理核心价值:
生产管理人员、销售管理人员、采购管理人员、仓库管理人员和财务管理人员等各环节对企业全面业务的成本控制需求:
1、集成生产、总账、固定资产等数据源,及时、高效完成产品产量及费用的自动化归集
2、通过标准成本与实际成本对比分析,查明影响成本费用升降的原因,寻找降低成本、节约费用的潜力和途径
3、通过成本性态、本量利分析等成本分析手段,提高成本管理水平,有效的进行管理决策
4、通过品种法、分步法、分批法、分类法等多种成本核算方法的组合,以及灵活的费用分配方法,准确核算产品成本,提高成本核算的效率
5、实行订单生产成本跟踪,帮助订单驱动型生产企业加强产品订单成本分析,及时调整生产和销售决策
6、通过作业成本管理,全过程跟踪生产作业与过程,帮助企业成本管理真正细化到车间每一道工序、每一项作业,利用精确的作业成本信息改进作业,消除不增值作业,提高企业的市场竞争能力和盈利能力,增加企业价值
7、通过日成本管理,实现更准确的产品销售定价、接单分析和利润预测
金蝶——企业成本管理解决方案
提供了渐进式的成本管理提升方案,实现从算清产品成本,落实部门级责任考核,到评估订单赢利,到作业成本管理,最后达到企业全面成本管理的全员、全面、全过程考核。帮助企业逐步细化成本责任单元的考核,提升成本管理的质量,优化企业产品结构,实现粗放管理向集约管理转化,最终实现企业的低成本扩张。
详情请咨询——武汉江源软件
为什么同一控制下要用权益法?
不论同一控制还是非同一控制,达到重大影响或共同控制才用权益法,其他情况用成本法。
1、统一控制下都有同一一个老大来控制,企业合并相当于就是左手的钱放到右手,所以用权益法,最终都是老大的权益。
2、非同一控制下是与外面的人来合并,相当于购买的性质,成本当然要核算清楚来,所以要用成本法。
怎样降低成本提高利润?
对于这个问题。在如今竞争如此激烈的市场经济环境中要占有属于自己的一席之地,就必须保证企业的利润最大化。所以降低成本、控制成本是每个企业必须面对和待解决的重要环节。随着市场竞争激烈程度的加剧,越来越多的企业多在置身于建立自己的成本控制体系。
怎样提高企业利润?大方向上,要用好以下几点。
管理者要拿望远镜向远处看向高处看,这样就能始终把持长远的目标愿景和战略高度,有了大目标、大战略,才有大格局、大思维和大出路;管理者在工作中要时时运用望远镜,以便能够看到小圈子以外的更大世界,而不是安于现状,固步自封,自我陶醉,孤芳自赏;用望远镜并不能好高骛远,关键是认识差距提升自己,跟先进学,跟对手学,跟未来学,而不是跟过去学;用望远镜还能够拓展思维空间,促使我们走出去、跳出去、比一比、看一看,改变自己,变换一种新思路、尝试一种新方法,从而更好地驾驭工作,而不是永远陷在工作中,不断忙碌、不断重复、不断抱怨,还毫无建树。
管理者要拿放大镜在工作面上看,这样才能始终保持善于发现问题的能力,有了发现问题的眼睛,才能改善、完善,进而做到尽善、至善;管理者拿放大镜,就是将缺陷放大,污点加粗,做到防微杜渐,而不是等到出了漏子再去堵漏;管理者用放大镜,不是为了夸大成绩,也不能出了问题就扩大事态,这时候,放大镜要反过来用;管理者还要学会用放大镜使用手中的资源,如对部下放大赏识效应,达到激励目的。对团队放大情感效应,增强凝聚力。对市场放大品牌效应,增强影响力等等。
管理者要拿显微镜透过工作的表象和现象看,这样才能挖掘出问题的本质和事物的内在规律,达到科学、高效管理的目的;管理者拿着显微镜要看的是血管和脉络,只有看清了血管和脉络,才能“理”,先“理”后“管”,理清才能管好,为之“管理”;用好显微镜,是管理者的最高层次,显微镜并不能处理具体的东西,而是处理微观的东西,如理顺流程、提高效能、加强沟通、减少内耗、促进革新、高效执行……往往这些才是最重要的。
当我们沉浸在那胜利的喜悦之中时,影响我们企业利润的另一个“肿瘤”也在悄然而生。“后勤管理”一个被众企业家所遗忘的真空地带,将成为下一个企业利润中的致命“肿瘤”.
比如房租和水电费、运杂费、食堂费用等这些我们日常生活中缺一不可的消费行为貌似正常消费,但实际上有很大部分行为过程只要稍微改善就可以为企业创造更大的利润空间,乃至可以为国家节约更多的能源。
优化企业成本控制流程如何做好?
1,进行成本预测。 参与经营决策,编制成本计划,把生产经营过程中形成产品成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内,从而确保降低产品成本,实现企业的目标利润。 比如:采购管理是企业成本控制的首要环节,要建立一系列采购管理制度,制定采购招投标制度、市场询价制度、定价比价制度、质量跟踪分析制度、供应商管理制度。
2,严格审核和控制各项费用支出。
3,及时正确地进行成本核算。
92企业为什么持有现金?
企业持有现金的需求一般可以分为:交易性需求、预防性需求和投机性需求。
交易性需要是指企业为满足日常业务而产生的现金支付需要。企业日常经营过程中的收入和支出不可能做到同步同量。因此在收入大于支出的时候就形成现金置存,而在收入小于支出的时候就形成了现金短缺。企业必须保留满足其交易性需要的最低水平的现金额才能使经营活动正常进行、维持一定的企业信用。预防性需要是指置存现金以防发生意外的支付。企业有时会出现意想不到的开支,现金流量的不确定性越大,预防性现金的数额也就越大;反之,企业现金流量的可预测性强,预防性现金数额则可以小些。在跨国 企业中,子公司一般只是一个利润中心,而不是投资中心,因此作为子公司而言,无需滞留投机所需的现金。企业现金持有量过多过少都不利于企业的经营发展。若现金持有量过少,缺乏必要的现金就不能应付日常业务所需而使企业蒙受损失或为此付出的代价。由此造成的损失称为短缺现金成本。若现金持有量过多,也会发生成本,就是现金留作它用的机会成本。由于置存现金使得企业不得不放弃了其他高收益的投资。目标现金余额的确定 现金管理的目的就是要使持有现金的成本最低而效益最大。目标现金余额又称为最佳现金持有量,其确定要在持有过多现金产生的机会成本与持有过少现金而带来的短缺成本之间进行权衡
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成本控制,浅谈企业管理中的成本控制有什么意义?
在我看来,主要是警示意义。
一般来说,控制成本的企业,都会告诉大家,现在的日子不好过。
为了未来考虑,要开源节流,节流第一步就是控制成本。
01对员工
对员工来说,最明显的就是降低福利待遇,比如取消下午茶、取消出差补助等等。
潜台词就是,你要好好干,否则会被开除。
朋友大张就经历这种事,当时大张公司要控制成本,实行末尾淘汰制,时不时的开人。剩下的员工,都被这招杀鸡儆猴吓怕了,上班时一个个跟打了鸡血似的,再也没人敢开小差。
02对供应商
对供应商来说,控制成本,目的是降低采购价格,或者延长付款周期。
暗示供应商,你要是不给优惠,我们就会终止合作。
2018年是互联网寒冬,很多互联网企业为了活下去,不仅砍掉了很多业务,就连尚存的业务也都找供应商压价。我们公司去年也这样,好多合作多年的供应商就是因为价格太高,不得不被换掉。
总之,控制成本能减少很多不必要的支出。
尤其是创业公司,要是不控制成本,很可能连生存都是困难。
不变成本和固定成本的区别?
不变成本就是固定成本。
固定成本(Fixed Cost) ,(又称固定费用)相对于变动成本,是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内,不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。
特征
(1)成本总额不随业务量而变,表现为一固定金额;
(2)单位业务量负担的固定成本(即单位固定成本)随业务量的增减变动成反比例变动。
范围
固定成本总额只有在一定时期和一定业务量范围内才是固定的,这就是说固定成本的固定性是有条件的。这里所说的一定范围叫做相关范围。如业务量的变动超过这个范围,固定成本就会发生变动。
分类
固定成本通常可区分为约束性固定成本和酌量性固定成本。
1、约束性固定成本
为维持企业提供产品和服务的经营能力而必须开支的成本,如厂房和机器设备的折旧、财产税、房屋租金、管理人员的工资等。由于这类成本与维持企业的经营能力相关联,也称为经营能力成本(capacity Cost)。这类成本的数额一经确定,不能轻易加以改变,因而具有相当程度的约束性。
2、酌量性固定成本
企业管理当局在会计年度开始前,根据经营、财力等情况确定的计划期间的预算额而形成的固定成本,如新产品开发费、广告费、职工培训费等。由于这类成本的预算数只在预算期内有效,企业领导可以根据具体情况的变化,确定不同预算期的预算数,所以,也称为自定性固定成本。这类成本的数额不具有约束性,可以斟酌不同的情况加以确定。
成本管理的核心是?
企业成本管理核心价值:
生产管理人员、销售管理人员、采购管理人员、仓库管理人员和财务管理人员等各环节对企业全面业务的成本控制需求:
1、集成生产、总账、固定资产等数据源,及时、高效完成产品产量及费用的自动化归集
2、通过标准成本与实际成本对比分析,查明影响成本费用升降的原因,寻找降低成本、节约费用的潜力和途径
3、通过成本性态、本量利分析等成本分析手段,提高成本管理水平,有效的进行管理决策
4、通过品种法、分步法、分批法、分类法等多种成本核算方法的组合,以及灵活的费用分配方法,准确核算产品成本,提高成本核算的效率
5、实行订单生产成本跟踪,帮助订单驱动型生产企业加强产品订单成本分析,及时调整生产和销售决策
6、通过作业成本管理,全过程跟踪生产作业与过程,帮助企业成本管理真正细化到车间每一道工序、每一项作业,利用精确的作业成本信息改进作业,消除不增值作业,提高企业的市场竞争能力和盈利能力,增加企业价值
7、通过日成本管理,实现更准确的产品销售定价、接单分析和利润预测
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提供了渐进式的成本管理提升方案,实现从算清产品成本,落实部门级责任考核,到评估订单赢利,到作业成本管理,最后达到企业全面成本管理的全员、全面、全过程考核。帮助企业逐步细化成本责任单元的考核,提升成本管理的质量,优化企业产品结构,实现粗放管理向集约管理转化,最终实现企业的低成本扩张。
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为什么同一控制下要用权益法?
不论同一控制还是非同一控制,达到重大影响或共同控制才用权益法,其他情况用成本法。
1、统一控制下都有同一一个老大来控制,企业合并相当于就是左手的钱放到右手,所以用权益法,最终都是老大的权益。
2、非同一控制下是与外面的人来合并,相当于购买的性质,成本当然要核算清楚来,所以要用成本法。
怎样降低成本提高利润?
对于这个问题。在如今竞争如此激烈的市场经济环境中要占有属于自己的一席之地,就必须保证企业的利润最大化。所以降低成本、控制成本是每个企业必须面对和待解决的重要环节。随着市场竞争激烈程度的加剧,越来越多的企业多在置身于建立自己的成本控制体系。
怎样提高企业利润?大方向上,要用好以下几点。
管理者要拿望远镜向远处看向高处看,这样就能始终把持长远的目标愿景和战略高度,有了大目标、大战略,才有大格局、大思维和大出路;管理者在工作中要时时运用望远镜,以便能够看到小圈子以外的更大世界,而不是安于现状,固步自封,自我陶醉,孤芳自赏;用望远镜并不能好高骛远,关键是认识差距提升自己,跟先进学,跟对手学,跟未来学,而不是跟过去学;用望远镜还能够拓展思维空间,促使我们走出去、跳出去、比一比、看一看,改变自己,变换一种新思路、尝试一种新方法,从而更好地驾驭工作,而不是永远陷在工作中,不断忙碌、不断重复、不断抱怨,还毫无建树。
管理者要拿放大镜在工作面上看,这样才能始终保持善于发现问题的能力,有了发现问题的眼睛,才能改善、完善,进而做到尽善、至善;管理者拿放大镜,就是将缺陷放大,污点加粗,做到防微杜渐,而不是等到出了漏子再去堵漏;管理者用放大镜,不是为了夸大成绩,也不能出了问题就扩大事态,这时候,放大镜要反过来用;管理者还要学会用放大镜使用手中的资源,如对部下放大赏识效应,达到激励目的。对团队放大情感效应,增强凝聚力。对市场放大品牌效应,增强影响力等等。
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比如房租和水电费、运杂费、食堂费用等这些我们日常生活中缺一不可的消费行为貌似正常消费,但实际上有很大部分行为过程只要稍微改善就可以为企业创造更大的利润空间,乃至可以为国家节约更多的能源。
优化企业成本控制流程如何做好?
1,进行成本预测。 参与经营决策,编制成本计划,把生产经营过程中形成产品成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内,从而确保降低产品成本,实现企业的目标利润。 比如:采购管理是企业成本控制的首要环节,要建立一系列采购管理制度,制定采购招投标制度、市场询价制度、定价比价制度、质量跟踪分析制度、供应商管理制度。
2,严格审核和控制各项费用支出。
3,及时正确地进行成本核算。
92企业为什么持有现金?
企业持有现金的需求一般可以分为:交易性需求、预防性需求和投机性需求。
交易性需要是指企业为满足日常业务而产生的现金支付需要。企业日常经营过程中的收入和支出不可能做到同步同量。因此在收入大于支出的时候就形成现金置存,而在收入小于支出的时候就形成了现金短缺。企业必须保留满足其交易性需要的最低水平的现金额才能使经营活动正常进行、维持一定的企业信用。预防性需要是指置存现金以防发生意外的支付。企业有时会出现意想不到的开支,现金流量的不确定性越大,预防性现金的数额也就越大;反之,企业现金流量的可预测性强,预防性现金数额则可以小些。在跨国 企业中,子公司一般只是一个利润中心,而不是投资中心,因此作为子公司而言,无需滞留投机所需的现金。企业现金持有量过多过少都不利于企业的经营发展。若现金持有量过少,缺乏必要的现金就不能应付日常业务所需而使企业蒙受损失或为此付出的代价。由此造成的损失称为短缺现金成本。若现金持有量过多,也会发生成本,就是现金留作它用的机会成本。由于置存现金使得企业不得不放弃了其他高收益的投资。目标现金余额的确定 现金管理的目的就是要使持有现金的成本最低而效益最大。目标现金余额又称为最佳现金持有量,其确定要在持有过多现金产生的机会成本与持有过少现金而带来的短缺成本之间进行权衡
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