波士顿矩阵法(企业宏观环境分析的战略管理方法或工具)
专栏
2023-12-06 16:29
115
目录- 波士顿矩阵法,企业宏观环境分析的战略管理方法或工具?
- 销量增长快市场占有率低的产品称为?
- 简要说明波士顿矩阵的应用价值?
- 低市场增长率和高相对市场占有率的类型属于什么产品?
- 试用波士顿矩阵对熟悉的企业产品进行描述并分析?
- 淘汰人的是工具还是年龄?
- 十个最顶级的思维模型?
波士顿矩阵法,企业宏观环境分析的战略管理方法或工具?
①7个战略分析工具:1.PEST分析、2.五力分析、3.利益相关者分析、4.竞争者分析、5.价值链分析、6.雷达图、7.因果分析;
②8个战略选择工具:8.SWOT分析、9.战略地位和行动评估矩阵(SPACE)、10.波士顿矩阵、11.通用矩阵、12.V矩阵、13.EVA管理、14.定向zheng策矩阵(DPM)、15.产品市场多元化矩阵;
③1个战略实施工具:16.平衡记分卡。
1.PEST分析:从4个维度(Pzheng治、E经济、S社会、T技术),分析影响行业的外部因素,检视企业的外部宏观环境;
2.五力分析:从5种力量(供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业竞争者现在的竞争能力),分析企业的竞争环境,进而掌握行业的竞争格局;
3.利益相关者分析:以矩阵的方式(权利/uploads/title/20231129/6566778abe604.jpg动态性矩阵、quan利/uploads/title/20231129/6566778abe604.jpg利益矩阵),分析利益的相关者及可能的战略影响;
4.竞争者分析:从5个维度(数据分析、情报分析、zhan略分析、职能分析、业务目标分析),识别竞争对手,分析其可能采取的战略和反应;
5.价值链分析:从两类活动(基本活动、支持活动),明晰客户价值增值的组织架构;
6.雷达图:从动态和静态两个方面分析企业的财务状况(3个圈,中心小圈、中间圈、最大圈);
7.因果分析:发现问题“根本原因”的分析方法,3种类型,问题型、原因型、对策型;
8.SWOT分析:从4个维度(内部优劣势、外部机会与威胁),评估分析企业的发展战略(发挥优势利用外部机会、发挥优势利用外部机会、利用外部机会弥补自身不足、减少弱势回避外部威胁);
9.战略地位和行动评估矩阵(SPACE):从4个维度(竞争优势要素、财务实力要素、产业实力要素、环境稳定要素)中,选择两组量化指标,来评估和选择企业zhan略和定位(进攻型、竞争型、保守型、防御型);
10.波士顿矩阵:从2个维度(市场增长率、相对市场占有率),分析企业的业务组合,平衡业务间的现金流量,制定多元化的发展zhan略(明星、问题、现金牛、瘦狗);
11.通用矩阵:从2个维度(市场吸引力、竞争地位),分析企业的业务组合,制定多元化的发展战略(9个区域,成长/uploads/title/20231129/6566778abe604.jpg渗透、发展性投资、选择性投资或剥离、选择性投资或投资、细分市场或选择性投资、有控制的投资或剥离、收获现金、有控制的投资、快速推出或作为攻击性业务);
12.V矩阵:通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩(V=ROI/K),从而决定企业业务组合的方法;
13.EVA管理:劳动利润(EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本)回馈给管理人和员工,使大家可以分享共同创造的财富;
14.定向zheng策矩阵(DPM):壳牌集团开发的一个业务组合计划工具,用于多业务公司的总体zhan略制定(9个区域,剥离、阶段性退出、加倍或放弃、阶段性退出、保护、更加努力、产生现金、成长、领导者);
15.产品市场多元化矩阵:从2个维度(产品、市场),将市场划分成四个领域,每个领域实施不同的战略(市场渗透、市场开发、产品开发、多元化);
16.平衡记分卡:将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务(股东如何看待我们)、顾客(顾客如何看待我们)、内部流程(我们应有的优势是什么)和创新与学习(我们能否继续提高和创造价值)四个方面的系列具体指标。
销量增长快市场占有率低的产品称为?
C、问题产品。
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责
简要说明波士顿矩阵的应用价值?
波士顿矩阵把企业战略业务单位分为了四种类型:金牛、明星、问题、搜狗。根据四种类型的市场份额和市场占有率的不同,投入不同的资源,采取不同的的市场策略。
成长策略主要适用于问题类业务和明星类业务,维持策略主要适用于现金牛业务,放弃策略主要适用于廋狗类业务。
低市场增长率和高相对市场占有率的类型属于什么产品?
属于现金牛产品。
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2)现金牛产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。
因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。
①把设备投资和其它投资尽量压缩;
②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品,适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务,这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量财源。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务,说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降,公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位,否则这个强壮的现金牛可能就会变弱,甚至成为瘦狗。
(3)问题产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
对问题产品应采取选择性投资战略。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。
(4)瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。
试用波士顿矩阵对熟悉的企业产品进行描述并分析?
波士顿矩阵(Boston Matrix)是一种市场营销工具,用于分析企业产品组合的市场地位和潜力。它将产品分为四个象限:明星、问号、现金奶牛和瘦狗。下面以苹果公司的产品为例进行描述和分析:
明星产品:指市场份额高、市场增长率快的产品。苹果公司的明星产品是iPhone系列,它在智能手机市场中占据着绝对的领先地位,市场份额高达40%以上,而且每年都有新品推出,市场增长率也很快。因此,苹果公司应该继续加大对iPhone系列的投入,保持其市场领先地位。
问号产品:指市场份额低、市场增长率快的产品。苹果公司的问号产品是Apple Watch,虽然它在智能手表市场中占据一定的份额,但是整个市场规模相对较小,增长率也不够快。因此,苹果公司需要加大对Apple Watch的研发和推广力度,争取在智能手表市场中获得更大的份额。
现金奶牛产品:指市场份额高、市场增长率低的产品。苹果公司的现金奶牛产品是Mac电脑和iPad平板电脑,它们在市场中占据着较高的份额,但是市场增长率相对较低。因此,苹果公司应该继续维护这些产品的市场地位,同时加强研发和创新,以保持其竞争力。
瘦狗产品:指市场份额低、市场增长率低的产品。苹果公司的瘦狗产品是iPod系列,它在市场中的份额和增长率都相对较低。虽然iPod已经逐渐退出市场,但是苹果公司仍然需要对其进行管理和维护,以保持品牌形象和声誉。
淘汰人的是工具还是年龄?
我是真君,我来回答。
我们必须接受改变,接受新事物,拥抱新工具。
如果我们在竞争中赢了,可能很大程度上不是因为比别人更优秀,更勤奋,更聪明,可能是因为我们比别人更乐于接受新工具。
现在想来,我们这一代人是怎样淘汰上一代人的?不是我们比他们更勤奋、更聪明,而是我们比他们更乐于接受新的工具。从 1911 年管理科学诞生开始,德鲁克在研究整个管理学近百年的历史当中,对之前知识所起的作用,做过三个革命阶段的划分。
第一阶段,当知识运用于生产工具的时候,称之为工业革命。管理的经验变成知识化,出现了管理教育、管理书籍,这时候一个人的经验、方法,可以通过印刷、课程,广泛被传播出去,让大量的人可以因为知识传播而运用在生产过程中,从而获得高的效率。
第二阶段,当知识运用于工作之中的时候,称之为生产力革命。比如五力模型、价值观、波士顿矩阵等。它会应用在整个工业当中产生更高的效益。
第三阶段,把知识用于知识自身,称之为管理革命。第三个革命带来的结果是什么?就是知识应用于生产之后,人类一个世纪创造的财富,是前 18 个世纪的总和。所有运用知识在生产流程和工艺的国家 GDP 的总量都涨了50倍以上,劳动效率大大提高。
今天,人类全面进入了第四个阶段——知识革命时代,知识迅速成为首要的生产要素。在前三个阶段,管理革命只是淘汰工具、流程、方法。但是这个阶段开始淘汰人,淘汰一些没有创造力的人,因为那些不需要创造的流程工具和方法都可以智能化。唯一不能被智能化的就是创造力。如果你没有创造力,这一轮就要被淘汰。
我并不怕机器像人一样的思考,我最怕人像机器一样思考。机器一定会像人一样思考,我们称之为智能机器,但如果人像机器一样思考,那智能机器一定会替代人。这就是第四阶段,知识革命时代会淘汰人。
01
我的第一台电脑是1995年添置的,当时花了将近半年的薪水,同事们都觉得我疯了。
我所服务的机构福利极好,从房子、煤气灶到过年的大米和东海带鱼,样样都有的分,写稿用的圆珠笔、笔记本和墨水更是随要随取,你这个臭小子居然会花钱去买一台“写作工具”,一位老先生很认真地对我说,“你是在为国家写稿子呀,为什么用自己的钱买电脑?”
他们没有料到的事情是,有了电脑之后,我写字的速度大大加快,原本笨拙的剪报被录入到了电子文档中,取用无比快捷,更要紧的是,我成为了中国第一批拨号上网的写作者,互联网为我打开了一扇通往世界的大门。
现在想来,我们这一代人是怎样淘汰上一代人的?
不是我们比他们更勤奋、更聪明,而是我们比他们更乐于接受新的工具。
▲ 1985年,第一批用电脑工作的产业工人
02
如同汽车淘汰马车,互联网淘汰纸媒,不是因为马匹不够健美强壮,纸媒不够精致深刻,而是因为工具的革命性迭代。
在美国,医生被认为是职业门槛最高的,要成为一个高超的医生,你起码得学习三千本医疗著作、上万篇论文和临床报告,需要你投入十年的时间,这便是所谓的“一万小时天才定律”。
去年,IBM研发出一套基础于认知技术的学习工具“沃森”,学习这些知识,仅需要花 17 秒。一家叫贝勒的医学院使用IBM沃森,从 2,300 万份候选文献中选出7万篇科学文章,在仅仅几个星期内,就准确地找到了可修改 p53(与许多癌症有关的一种重要蛋白质)的七种蛋白质。在使用沃森解决方案之前,这种发现结果通常需要整个生命科学行业花七年时间来完成。
在新的工具革命面前,一切价值被重构,包括时间的意义和对能力的定义。
▲ IBM的“超级电脑”沃森
03
最近这几年,我的很多同辈朋友,都开始患上了“淘汰恐惧症”。在一次EMBA的课堂上,一位从事珠宝连锁业的70后学生哀叹生意不好做,消费者越来越不可捉摸。
我问他,你有客户管理工具吗?没有。
你知道国外新的珠宝服务DIY模式吗?不知道。
你有鼓励公司里的年轻人内部创业吗?他们懂个毛。
你用过网银和在网上购过物吗?我为什么要搞这些,那都是秘书的事。
我说,你把学费退了吧,快点回家洗洗睡觉。
不久前去南极,随团有三十来位企业界朋友同行,一位Jerry Zhao是从纽约赶来的,已经六十多岁,穿得青山绿水。
老赵做了二十多年的袜子生意,去年,他在淘宝上卖袜子,一口气做到了细分行业的第二名,六千多万元的销量,可是却亏了几百万。然而他见到我,却好像没有泄气的意思,今年他放缓了在淘宝上的投入,转而与唯品会合作,还收购推出了一个新的互联网袜子品牌。在南极的邮轮上,他缠着我让我介绍“必要”和“名创优品”给他认识,“在你的公号上看到他们的模式,挺有趣的,也许能合作一下哩。”
70后的珠宝学生老了,50后的袜子老赵还年轻。
▲ 50后的老赵在南极“撒野”
04
有一次去一个中学讲课,一位教师站起来与我辩论。
他说,不能用80后、90后来断代,根据他十多年的教学经验,95后才是“新新一代”,他们与90后的区别远远大于90后与85后的区别。
这样的讨论,时时听到。
在60后一代,大家觉得老三届与之后的“统考一代”是两类人,在70后,大家觉得1976年是个分水岭,在80后,大家觉得第一批七位数的QQ用户才是互联网原住民的标志。
这样的断代永远不会有定论。
一代人对一代人的淘汰,从来不因为年龄。有没有使用同样的工具,比年龄的差异更具有断代的意义。
▲ 工具的使用比年龄更具断代意义
05
工具的改变,只与两个要素有关,一是速度,二是效率。速度可以击穿原有的成本逻辑,效率则改变利益的分配模式。
库兹威尔的《奇点临近》一书提出过“加速回报定律”,据他的计算,整个20世纪一百年的进步幅度,在21世纪只要20年就能达成,也就是说2000年的发展速度是20世纪平均发展速度的5倍。在2000年,只要花14年就能达成整个20世纪一百年的进步,而之后2014年开始只要花7年,就能达到又一个20世纪一百年的进步,以此计算,人类在21世纪的科技进步将是20世纪的一千倍。
这一千倍的进步速度,显然是非线性的,其核心的动力,必来自于工具的快速迭代。在这个意义上,21世纪的工具衰老速度一定快于人的年龄的衰老。
每一次工具革命发生的时候,原有生态中的既得利益者往往无法适应,他们的思维和运作体系已在原有的工具系统中形成惯性,那太让人舒服了,改变则意味着砸烂一切,在犹豫和恐惧中,新的竞争者已经刀逼颈部。
所以,转型升级的成功率十分低,非有大勇气者,不能背叛自己过去的成功。
十个最顶级的思维模型?
十个顶级的思维模型:
1. PEST分析
这是麦肯锡经常使用的一个框架。为企业
2. SWOT分析
SWOT分析从内部环境和外部环境两方面进行正面和负面观察。
3. 安索夫矩阵
战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
4. 标杆分析法标杆分析法,又称竞标赶超、战略竞标。
Benchmarking是企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。
5. 波士顿矩阵
波士顿矩阵是由波士顿公司提出的主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
6. 麦肯锡七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例,总结出的一套对商业机遇的分析方法。
7. 鱼骨图分析法
鱼骨分析法,又名因果分析法,是一种发现问题“根本原因”的分析方法,现代工商管理将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。
8. PDCA循环
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳,又称戴明环。全面质量管理依据就是PDCA循环。
9. 波特价值链模型
波特价值链由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出。
10. 波特五力竞争分析模型
波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出。
本站涵盖的内容、图片等数据系网络收集,部分未能与原作者取得联系。若涉及版权问题,请联系ynstorm@foxmail.com进行删除!
- 波士顿矩阵法,企业宏观环境分析的战略管理方法或工具?
- 销量增长快市场占有率低的产品称为?
- 简要说明波士顿矩阵的应用价值?
- 低市场增长率和高相对市场占有率的类型属于什么产品?
- 试用波士顿矩阵对熟悉的企业产品进行描述并分析?
- 淘汰人的是工具还是年龄?
- 十个最顶级的思维模型?
波士顿矩阵法,企业宏观环境分析的战略管理方法或工具?
①7个战略分析工具:1.PEST分析、2.五力分析、3.利益相关者分析、4.竞争者分析、5.价值链分析、6.雷达图、7.因果分析;
②8个战略选择工具:8.SWOT分析、9.战略地位和行动评估矩阵(SPACE)、10.波士顿矩阵、11.通用矩阵、12.V矩阵、13.EVA管理、14.定向zheng策矩阵(DPM)、15.产品市场多元化矩阵;
③1个战略实施工具:16.平衡记分卡。
1.PEST分析:从4个维度(Pzheng治、E经济、S社会、T技术),分析影响行业的外部因素,检视企业的外部宏观环境;
2.五力分析:从5种力量(供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业竞争者现在的竞争能力),分析企业的竞争环境,进而掌握行业的竞争格局;
3.利益相关者分析:以矩阵的方式(权利/uploads/title/20231129/6566778abe604.jpg动态性矩阵、quan利/uploads/title/20231129/6566778abe604.jpg利益矩阵),分析利益的相关者及可能的战略影响;
4.竞争者分析:从5个维度(数据分析、情报分析、zhan略分析、职能分析、业务目标分析),识别竞争对手,分析其可能采取的战略和反应;
5.价值链分析:从两类活动(基本活动、支持活动),明晰客户价值增值的组织架构;
6.雷达图:从动态和静态两个方面分析企业的财务状况(3个圈,中心小圈、中间圈、最大圈);
7.因果分析:发现问题“根本原因”的分析方法,3种类型,问题型、原因型、对策型;
8.SWOT分析:从4个维度(内部优劣势、外部机会与威胁),评估分析企业的发展战略(发挥优势利用外部机会、发挥优势利用外部机会、利用外部机会弥补自身不足、减少弱势回避外部威胁);
9.战略地位和行动评估矩阵(SPACE):从4个维度(竞争优势要素、财务实力要素、产业实力要素、环境稳定要素)中,选择两组量化指标,来评估和选择企业zhan略和定位(进攻型、竞争型、保守型、防御型);
10.波士顿矩阵:从2个维度(市场增长率、相对市场占有率),分析企业的业务组合,平衡业务间的现金流量,制定多元化的发展zhan略(明星、问题、现金牛、瘦狗);
11.通用矩阵:从2个维度(市场吸引力、竞争地位),分析企业的业务组合,制定多元化的发展战略(9个区域,成长/uploads/title/20231129/6566778abe604.jpg渗透、发展性投资、选择性投资或剥离、选择性投资或投资、细分市场或选择性投资、有控制的投资或剥离、收获现金、有控制的投资、快速推出或作为攻击性业务);
12.V矩阵:通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩(V=ROI/K),从而决定企业业务组合的方法;
13.EVA管理:劳动利润(EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本)回馈给管理人和员工,使大家可以分享共同创造的财富;
14.定向zheng策矩阵(DPM):壳牌集团开发的一个业务组合计划工具,用于多业务公司的总体zhan略制定(9个区域,剥离、阶段性退出、加倍或放弃、阶段性退出、保护、更加努力、产生现金、成长、领导者);
15.产品市场多元化矩阵:从2个维度(产品、市场),将市场划分成四个领域,每个领域实施不同的战略(市场渗透、市场开发、产品开发、多元化);
16.平衡记分卡:将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务(股东如何看待我们)、顾客(顾客如何看待我们)、内部流程(我们应有的优势是什么)和创新与学习(我们能否继续提高和创造价值)四个方面的系列具体指标。
销量增长快市场占有率低的产品称为?
C、问题产品。
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责
简要说明波士顿矩阵的应用价值?
波士顿矩阵把企业战略业务单位分为了四种类型:金牛、明星、问题、搜狗。根据四种类型的市场份额和市场占有率的不同,投入不同的资源,采取不同的的市场策略。
成长策略主要适用于问题类业务和明星类业务,维持策略主要适用于现金牛业务,放弃策略主要适用于廋狗类业务。
低市场增长率和高相对市场占有率的类型属于什么产品?
属于现金牛产品。
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2)现金牛产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。
因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。
①把设备投资和其它投资尽量压缩;
②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品,适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务,这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量财源。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务,说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降,公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位,否则这个强壮的现金牛可能就会变弱,甚至成为瘦狗。
(3)问题产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
对问题产品应采取选择性投资战略。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。
(4)瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。
试用波士顿矩阵对熟悉的企业产品进行描述并分析?
波士顿矩阵(Boston Matrix)是一种市场营销工具,用于分析企业产品组合的市场地位和潜力。它将产品分为四个象限:明星、问号、现金奶牛和瘦狗。下面以苹果公司的产品为例进行描述和分析:
明星产品:指市场份额高、市场增长率快的产品。苹果公司的明星产品是iPhone系列,它在智能手机市场中占据着绝对的领先地位,市场份额高达40%以上,而且每年都有新品推出,市场增长率也很快。因此,苹果公司应该继续加大对iPhone系列的投入,保持其市场领先地位。
问号产品:指市场份额低、市场增长率快的产品。苹果公司的问号产品是Apple Watch,虽然它在智能手表市场中占据一定的份额,但是整个市场规模相对较小,增长率也不够快。因此,苹果公司需要加大对Apple Watch的研发和推广力度,争取在智能手表市场中获得更大的份额。
现金奶牛产品:指市场份额高、市场增长率低的产品。苹果公司的现金奶牛产品是Mac电脑和iPad平板电脑,它们在市场中占据着较高的份额,但是市场增长率相对较低。因此,苹果公司应该继续维护这些产品的市场地位,同时加强研发和创新,以保持其竞争力。
瘦狗产品:指市场份额低、市场增长率低的产品。苹果公司的瘦狗产品是iPod系列,它在市场中的份额和增长率都相对较低。虽然iPod已经逐渐退出市场,但是苹果公司仍然需要对其进行管理和维护,以保持品牌形象和声誉。
淘汰人的是工具还是年龄?
我是真君,我来回答。
我们必须接受改变,接受新事物,拥抱新工具。
如果我们在竞争中赢了,可能很大程度上不是因为比别人更优秀,更勤奋,更聪明,可能是因为我们比别人更乐于接受新工具。
现在想来,我们这一代人是怎样淘汰上一代人的?不是我们比他们更勤奋、更聪明,而是我们比他们更乐于接受新的工具。从 1911 年管理科学诞生开始,德鲁克在研究整个管理学近百年的历史当中,对之前知识所起的作用,做过三个革命阶段的划分。
第一阶段,当知识运用于生产工具的时候,称之为工业革命。管理的经验变成知识化,出现了管理教育、管理书籍,这时候一个人的经验、方法,可以通过印刷、课程,广泛被传播出去,让大量的人可以因为知识传播而运用在生产过程中,从而获得高的效率。
第二阶段,当知识运用于工作之中的时候,称之为生产力革命。比如五力模型、价值观、波士顿矩阵等。它会应用在整个工业当中产生更高的效益。
第三阶段,把知识用于知识自身,称之为管理革命。第三个革命带来的结果是什么?就是知识应用于生产之后,人类一个世纪创造的财富,是前 18 个世纪的总和。所有运用知识在生产流程和工艺的国家 GDP 的总量都涨了50倍以上,劳动效率大大提高。
今天,人类全面进入了第四个阶段——知识革命时代,知识迅速成为首要的生产要素。在前三个阶段,管理革命只是淘汰工具、流程、方法。但是这个阶段开始淘汰人,淘汰一些没有创造力的人,因为那些不需要创造的流程工具和方法都可以智能化。唯一不能被智能化的就是创造力。如果你没有创造力,这一轮就要被淘汰。
我并不怕机器像人一样的思考,我最怕人像机器一样思考。机器一定会像人一样思考,我们称之为智能机器,但如果人像机器一样思考,那智能机器一定会替代人。这就是第四阶段,知识革命时代会淘汰人。
01
我的第一台电脑是1995年添置的,当时花了将近半年的薪水,同事们都觉得我疯了。
我所服务的机构福利极好,从房子、煤气灶到过年的大米和东海带鱼,样样都有的分,写稿用的圆珠笔、笔记本和墨水更是随要随取,你这个臭小子居然会花钱去买一台“写作工具”,一位老先生很认真地对我说,“你是在为国家写稿子呀,为什么用自己的钱买电脑?”
他们没有料到的事情是,有了电脑之后,我写字的速度大大加快,原本笨拙的剪报被录入到了电子文档中,取用无比快捷,更要紧的是,我成为了中国第一批拨号上网的写作者,互联网为我打开了一扇通往世界的大门。
现在想来,我们这一代人是怎样淘汰上一代人的?
不是我们比他们更勤奋、更聪明,而是我们比他们更乐于接受新的工具。
▲ 1985年,第一批用电脑工作的产业工人
02
如同汽车淘汰马车,互联网淘汰纸媒,不是因为马匹不够健美强壮,纸媒不够精致深刻,而是因为工具的革命性迭代。
在美国,医生被认为是职业门槛最高的,要成为一个高超的医生,你起码得学习三千本医疗著作、上万篇论文和临床报告,需要你投入十年的时间,这便是所谓的“一万小时天才定律”。
去年,IBM研发出一套基础于认知技术的学习工具“沃森”,学习这些知识,仅需要花 17 秒。一家叫贝勒的医学院使用IBM沃森,从 2,300 万份候选文献中选出7万篇科学文章,在仅仅几个星期内,就准确地找到了可修改 p53(与许多癌症有关的一种重要蛋白质)的七种蛋白质。在使用沃森解决方案之前,这种发现结果通常需要整个生命科学行业花七年时间来完成。
在新的工具革命面前,一切价值被重构,包括时间的意义和对能力的定义。
▲ IBM的“超级电脑”沃森
03
最近这几年,我的很多同辈朋友,都开始患上了“淘汰恐惧症”。在一次EMBA的课堂上,一位从事珠宝连锁业的70后学生哀叹生意不好做,消费者越来越不可捉摸。
我问他,你有客户管理工具吗?没有。
你知道国外新的珠宝服务DIY模式吗?不知道。
你有鼓励公司里的年轻人内部创业吗?他们懂个毛。
你用过网银和在网上购过物吗?我为什么要搞这些,那都是秘书的事。
我说,你把学费退了吧,快点回家洗洗睡觉。
不久前去南极,随团有三十来位企业界朋友同行,一位Jerry Zhao是从纽约赶来的,已经六十多岁,穿得青山绿水。
老赵做了二十多年的袜子生意,去年,他在淘宝上卖袜子,一口气做到了细分行业的第二名,六千多万元的销量,可是却亏了几百万。然而他见到我,却好像没有泄气的意思,今年他放缓了在淘宝上的投入,转而与唯品会合作,还收购推出了一个新的互联网袜子品牌。在南极的邮轮上,他缠着我让我介绍“必要”和“名创优品”给他认识,“在你的公号上看到他们的模式,挺有趣的,也许能合作一下哩。”
70后的珠宝学生老了,50后的袜子老赵还年轻。
▲ 50后的老赵在南极“撒野”
04
有一次去一个中学讲课,一位教师站起来与我辩论。
他说,不能用80后、90后来断代,根据他十多年的教学经验,95后才是“新新一代”,他们与90后的区别远远大于90后与85后的区别。
这样的讨论,时时听到。
在60后一代,大家觉得老三届与之后的“统考一代”是两类人,在70后,大家觉得1976年是个分水岭,在80后,大家觉得第一批七位数的QQ用户才是互联网原住民的标志。
这样的断代永远不会有定论。
一代人对一代人的淘汰,从来不因为年龄。有没有使用同样的工具,比年龄的差异更具有断代的意义。
▲ 工具的使用比年龄更具断代意义
05
工具的改变,只与两个要素有关,一是速度,二是效率。速度可以击穿原有的成本逻辑,效率则改变利益的分配模式。
库兹威尔的《奇点临近》一书提出过“加速回报定律”,据他的计算,整个20世纪一百年的进步幅度,在21世纪只要20年就能达成,也就是说2000年的发展速度是20世纪平均发展速度的5倍。在2000年,只要花14年就能达成整个20世纪一百年的进步,而之后2014年开始只要花7年,就能达到又一个20世纪一百年的进步,以此计算,人类在21世纪的科技进步将是20世纪的一千倍。
这一千倍的进步速度,显然是非线性的,其核心的动力,必来自于工具的快速迭代。在这个意义上,21世纪的工具衰老速度一定快于人的年龄的衰老。
每一次工具革命发生的时候,原有生态中的既得利益者往往无法适应,他们的思维和运作体系已在原有的工具系统中形成惯性,那太让人舒服了,改变则意味着砸烂一切,在犹豫和恐惧中,新的竞争者已经刀逼颈部。
所以,转型升级的成功率十分低,非有大勇气者,不能背叛自己过去的成功。
十个最顶级的思维模型?
十个顶级的思维模型:
1. PEST分析
这是麦肯锡经常使用的一个框架。为企业
2. SWOT分析
SWOT分析从内部环境和外部环境两方面进行正面和负面观察。
3. 安索夫矩阵
战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
4. 标杆分析法标杆分析法,又称竞标赶超、战略竞标。
Benchmarking是企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。
5. 波士顿矩阵
波士顿矩阵是由波士顿公司提出的主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
6. 麦肯锡七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例,总结出的一套对商业机遇的分析方法。
7. 鱼骨图分析法
鱼骨分析法,又名因果分析法,是一种发现问题“根本原因”的分析方法,现代工商管理将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。
8. PDCA循环
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳,又称戴明环。全面质量管理依据就是PDCA循环。
9. 波特价值链模型
波特价值链由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出。
10. 波特五力竞争分析模型
波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出。
本站涵盖的内容、图片等数据系网络收集,部分未能与原作者取得联系。若涉及版权问题,请联系ynstorm@foxmail.com进行删除!